Lean Impact Gui­de

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.1 Pro­to­typ entwickeln[1]

2.1.1 [2]So ent­wi­ckelst du dei­nen ers­ten Pro­to­typ und fin­dest dei­ne Schlüs­sel­me­trik BUILD
In der Pro­to­ty­p­ing-Pha­se machst du die Idee dei­nes Impact-Start­ups greif­bar und sam­melst ech­te Nut­zer­er­fah­run­gen. Hier lernst du, wie du einen funk­tio­nie­ren­den Pro­to­typ ent­wi­ckelst und mit einer Schlüs­sel­me­trik früh­zei­tig dei­nen Impact mes­sen kannst.
Hier bist du rich­tig, wenn du …

1. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
2. dei­ne Ziel­grup­pe genau kennst.
3. das Pro­blem, die Lösung und den Impact klar benen­nen kannst.
4. alle Res­sour­cen hast, um einen Pro­to­typ zu ent­wi­ckeln.
   Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
   Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
5. einen funk­ti­ons­fä­hi­gen Pro­to­typ zu ent­wi­ckeln.
6. die „One Metric That Mat­ters” (OMTM) für die frü­he Wir­kungs­mes­sung dei­nes Pro­jekts zu fin­den.

Hinweis[3]: Hier geht es um die „Impact Bene­fi­ci­a­ries“ – also die Nutzer*innen, die von dei­nem Ange­bot pro­fi­tie­ren. Das heißt, der Fokus liegt dar­auf, dein Ange­bot wir­kungs­vol­ler und gesell­schaft­lich rele­van­ter zu machen.
Mit dem geschäfts­ori­en­tier­ten und finan­zi­el­len Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

1. Baue einen ein­fa­chen Pro­to­typ (Low Fide­li­ty Pro­to­typ)
   Bei dei­nem ers­ten Pro­to­typ soll­test du dich auf die Kern­funk­tio­nen kon­zen­trie­ren, die das Haupt­pro­blem dei­ner Ziel­grup­pe lösen.
   Schritt 1: Bestim­me die wich­tigs­ten Funk­tio­nen, die das Haupt­pro­blem dei­ner Ziel­grup­pe lösen. Das könn­ten die Funk­tio­nen spe­zi­fi­scher Dienst­leis­tun­gen sein, wie per­sön­li­che Betreu­ung oder die Inhal­te eines Work­shops oder die eines spe­zi­fi­schen Pro­jekts, wie Hilfs­mit­tel. [4]
   Schritt 2: Star­te mit der ein­fachs­ten Ver­si­on dei­nes Pro­dukts oder Ange­bots und ent­wick­le die­se dann immer wei­ter. Sie muss nicht per­fekt sein oder bereits alle Details ent­hal­ten. Es geht zunächst um eine gro­be Dar­stel­lung der der Lösung. Dies ist dein „Low Fide­li­ty Prototyp”.[5] Hier eini­ge gän­gi­ge Bei­spie­le für Pro­to­ty­pen:
2. Landing Page: Ent­wick­le eine simp­le Web­site, die dei­ne Lösung prä­sen­tiert. Wenn mög­lich, inte­grie­re Call-to-Actions, auf die Nutzer*innen reagie­ren kön­nen und Con­ver­si­on-Track­ing, um die­se Reak­tio­nen zu mes­sen.
3. Phy­si­sche Pro­duk­te: Nut­ze ein­fa­che Mate­ria­li­en wie Papier, Pap­pe oder Lego­stei­ne, um dei­ne Lösung zu ver­an­schau­li­chen. Spie­le die Lösung mit Dei­ner Ziel­grup­pe, z.B. in Form von Fokus­grup­pen, durch und nimm deren Feed­back auf.[6]
4. Soft­ware: Erstel­le Wire­frames oder klick­ba­re Mock­ups. Lass Dei­ne Ziel­grup­pe die Mock­ups aus­pro­bie­ren und beob­ach­te sie dabei.
5. Dienst­leis­tun­gen: Nut­ze ein­fa­che Dar­stel­lun­gen, z. B. durch Rol­len­spie­le oder Mock­ups. Auch ein Ser­vice Blue­print bie­tet sich als visu­el­les Werk­zeug an, um dei­ne Lösung detail­liert abzu­bil­den. Es umfasst die wich­tigs­ten Pro­zes­se, Berüh­rungs­punk­te mit der Ziel­grup­pe und den geplan­ten Impact. Für die Visua­li­sie­rung eig­nen sich diver­se Tools wie z. B. Miro, Mural, Can­va oder Fig­ma. Beob­ach­te, wie dei­ne Ziel­grup­pe im Rol­len­spiel inter­agiert und schrei­be dei­ne Erkennt­nis­se mit.
6. Iden­ti­fi­zie­re dei­ne Schlüs­sel­me­trik für frü­he Wir­kungs­mes­sung auf Stu­fe 4 der Wir­kungs­trep­pe
   Wich­tig ist an die­ser Stel­le, dass du bereits eine Wir­kungs­trep­pe für dein Pro­jekt erstellt hast. Falls nicht, hole das am bes­ten nach, bevor du wei­ter­liest. Wie du eine Wir­kungs­trep­pe baust, erklä­ren wir hier. [Link zu Arti­kel 1.2.1]
   Schritt 1: Fokus­sie­re dich auf die Outcomes[7][8][9]. Wäh­le eine Metrik, die auf Stu­fe 4 dei­ner Wir­kungs­trep­pe liegt und einen direk­ten, mess­ba­ren Ein­fluss auf dein Haupt­ziel hat. Neben der Impact-Schlüs­sel­me­trik auf Stu­fe 4 misst du im nächs­ten Schritt auch die Attrak­ti­vi­tät und Nut­zung eurer Lösung. Dazu fin­dest du mehr Infor­ma­tio­nen hier [Link zu Arti­kel 2.1.2].
   War­um Stu­fe 4?

• Früh­zei­ti­ge Mess­bar­keit: Ver­än­de­run­gen auf Stu­fe 4 (Bewusst­sein, Fähig­kei­ten, Wissen[10], Moti­va­ti­on, Möglichkeit/​Gelegenheit) sind in der Regel schnel­ler mess­bar als Ver­hal­tens­än­de­run­gen oder lang­fris­ti­ge Aus­wir­kun­gen. Das bedeu­tet, du kannst dei­nen Pro­to­typ zeit­nah bewer­ten.
• Direk­ter Zusam­men­hang: Wir­kun­gen auf Stu­fe 4 ste­hen oft direk­ter in Ver­bin­dung mit dei­nen Pro­to­typ-Akti­vi­tä­ten. Höhe­re Stu­fen wer­den häu­fig durch exter­ne Fak­to­ren beein­flusst, was die Zuord­nung der Wir­kung erschwert.

1. Res­sour­cen­ef­fi­zi­enz: Die Mes­sung auf Stu­fe 4 ist weni­ger auf­wen­dig und kost­spie­lig als die Ana­ly­se lang­fris­ti­ger gesell­schaft­li­cher Aus­wir­kun­gen.
2. Grund­la­ge für wei­te­re Wir­kun­gen: Posi­ti­ve Effek­te auf Stu­fe 4 kön­nen Indi­ka­to­ren für spä­te­re, wei­ter­rei­chen­de Wir­kun­gen sein.
3. Ite­ra­ti­ve Ver­bes­se­rung: Die Fokus­sie­rung auf Stu­fe 4 erlaubt schnel­les Feed­back und eine zügi­ge Anpas­sung dei­nes Pro­to­typs.
4. Rea­lis­ti­sche Erwar­tun­gen: Bei einem Pro­to­typ ist es oft noch nicht rea­lis­tisch, weit­rei­chen­de Ver­hal­tens­än­de­run­gen oder gesell­schaft­li­che Aus­wir­kun­gen zu erwar­ten oder zu mes­sen.
5. Fokus­sie­rung: Indem du dich auf Stu­fe 4 kon­zen­trierst, behältst du den Fokus auf die unmit­tel­ba­ren Zie­le des Pro­to­typs, anstatt zu früh zu viel Wir­kung zu erwar­ten.

Bei­spie­le für Indi­ka­to­ren auf Stu­fe 4:

16. Anzahl der Teil­neh­men­den, die in einem Test oder einer Prü­fung ein bestimm­tes Wis­sens­ni­veau errei­chen
17. Stei­ge­rung der selbst­ein­ge­schätz­ten Kom­pe­tenz der Ziel­grup­pe in einem bestimm­ten Bereich
18. Anzahl der Nutzer*innen, die nach einem Trai­ning oder Kurs eine neue Fähig­keit beherr­schen
19. Ver­än­de­rung in der Ein­stel­lung zu einem bestimm­ten The­ma
20. Ver­bes­se­rung der Pro­blem­lö­sungs­fä­hig­kei­ten in einem bestimm­ten Bereich

• Stei­ge­rung des Bewusst­seins für ein gesell­schaft­li­ches oder öko­lo­gi­sches Pro­blem

• Gestei­ger­te Moti­va­ti­on, das eige­ne Ver­hal­ten zu ver­än­dern, durch extrin­si­sche oder intrin­si­sche Anrei­ze.

• Gestei­ger­te Anzahl an Gele­gen­hei­ten, eige­ne (neue) Fähig­kei­ten anzu­wen­den.
• Gerin­ge­re Hür­den, um eige­ne (neue) Fähig­kei­ten anzuwenden.[11]

Schritt 2: For­mu­lie­re dei­ne OMTM so, dass sie den S.M.A.R.T.-Kriterien ent­spricht.

21. Spe­zi­fisch: muss klar defi­niert und ein­deu­tig sein.
22. Mess­bar: muss quan­ti­fi­zier­bar sein.
23. Attrak­tiv: muss rele­vant für dein Ziel sein.
24. Rea­lis­tisch: muss mit dei­nen ver­füg­ba­ren Res­sour­cen erreich­bar sein.
25. Ter­mi­niert: muss zeit­lich begrenzt sein. Set­ze einen Zeit­rah­men von zwei bis vier Mona­ten

Schritt 3: Imple­men­tie­re ein Mess­sys­tem, damit du dei­ne Schlüs­sel­me­trik genau und regel­mä­ßig mes­sen kannst. Defi­nie­re eine Base­line, also einen Aus­gangs­wert der als Refe­renz­punkt dient, um den Zustand vor und nach dei­nen Maß­nah­men zu ver­glei­chen (z. B. Anzahl von Men­schen mit Bewusst­sein für Bedeu­tung gesun­der Ernäh­rung oder mit Fähig­kei­ten in Stress­re­si­li­enz). [12][13]Die Base­line kannst du durch Selbst­ein­schät­zung der Teil­neh­men­den im Test­ing oder eige­ne Recher­che fest­le­gen.
Set­ze kon­kre­te Ziel­wer­te, damit du prä­zi­se nach­voll­zie­hen kannst, wel­che Fort­schrit­te du in der Pro­to­typ-Pha­se machst. Denk dar­an: Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist ein ite­ra­ti­ver Pro­zess – trau dich, Anpas­sun­gen vor­zu­neh­men und kon­ti­nu­ier­lich zu ler­nen!

Geschafft! Du hast einen ers­ten Pro­to­typ ent­wi­ckelt und die Schlüs­sel­me­trik für eine ers­te Wir­kungs­mes­sung defi­niert.
Im nächs­ten Schritt kannst du bei­des über­prü­fen, indem du Feed­back von Nutzer*innen sam­melst und ers­te Daten zum Out­put erhebst. So lernst du, wo es Ver­bes­se­rungs­be­darf gibt.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.2 MVP entwickeln[14]
   2.2.1 [15] MVP ent­wi­ckeln: Tes­te dein Ange­bot unter rea­len Bedin­gun­gen BUILD
   Nach dem Pro­to­typ kommt das Mini­mal Via­ble Pro­duct (MVP): Es ermög­licht dir, mit mini­ma­lem Auf­wand maxi­ma­les Wis­sen über dei­ne Kund*innen zu sam­meln und dein Ange­bot unter rea­len Bedin­gun­gen zu tes­ten. Die Erwei­te­rung auf Out­co­me-Indi­ka­to­ren hilft, auch mit­tel­fris­ti­ge Ver­än­de­run­gen bei dei­ner Ziel­grup­pe zu erfas­sen. Wich­tig: Sowohl der Pro­zess des MVP-Ent­wi­ckelns als auch die Wir­kungs­mes­sung sind ite­ra­tiv und soll­ten für den maxi­ma­len Impact fort­lau­fend an neu­es­te Erkennt­nis­se ange­passt wer­den.

Hier bist du rich­tig, wenn du …

26. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
27. dei­ne Ziel­grup­pe sowie Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
28. einen vali­dier­ten Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
29. für dein Ange­bot einen ers­ten Wir­kungs­be­leg auf Out­co­me-Ebe­ne erhal­ten hast.
30. für dein Ange­bot einen Markt iden­ti­fi­ziert hast und es ska­lier­bar ist.
31. ein initia­les Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelt hast.
    Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
    Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
32. ein Mini­mal Via­ble Pro­duct (MVP) zu ent­wi­ckeln.
33. die Wir­kungs­mes­sung für dein Ange­bot auf die Out­co­me-Ebe­ne zu erwei­tern.

Hin­weis: Hier geht es um die „Impact Bene­fi­ci­a­ries“ – also die Nutzer*innen, die von dei­nem Ange­bot pro­fi­tie­ren. Das heißt, der Fokus liegt dar­auf, dein Ange­bot wir­kungs­vol­ler und gesell­schaft­lich rele­van­ter zu machen.
Mit dem geschäfts­ori­en­tier­ten und finan­zi­el­len Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

1. Ent­wick­lung eines MVP und wei­te­rer Wir­kungs­in­di­ka­to­ren
   Bevor du star­test, defi­nie­re, wel­che Funk­tio­nen dein MVP unbe­dingt haben muss und wel­che du erst spä­ter hin­zu­fügst.

Schritt 1: Erstel­le eine Fea­ture-Lis­te und samm­le alle poten­zi­el­len Fea­tures für dein Pro­dukt.
Schritt 2: Kate­go­ri­sie­re die Fea­tures nach der MoSCoW Metho­de:

34. Must have: Unver­zicht­ba­re Funk­tio­nen, ohne die dein MVP nicht funk­tio­niert.
35. Should have: Wich­ti­ge Fea­tures, die einen Mehr­wert bie­ten, aber nicht sofort not­wen­dig sind.
36. Could have: Wün­schens­wer­te Fea­tures, die spä­ter ein­ge­baut wer­den, wenn es die Zeit und Res­sour­cen erlau­ben.
37. Won’t have (this time): Fea­tures, die für die­se Ver­si­on des Ange­bots aus­ge­schlos­sen sind.
    Schritt 3: Prio­ri­sie­re die Fea­tures in jeder Kate­go­rie nach Wich­tig­keit.
    Schritt 4: Kon­zen­trie­re sich auf die „Must haves: Ent­wick­le dein MVP zuerst mit den wich­tigs­ten Fea­tures, die den größ­ten Ein­fluss auf dei­nen Erfolg haben.

MoSCoW Metho­de

2. Res­sour­cen­pla­nung für den Bau dei­nes MVP
   Pla­ne von Anfang an, wel­che Res­sour­cen du benö­tigst. Die fol­gen­den 7 Schrit­te hel­fen dabei:
   Schritt 1: Zer­le­ge dein Pro­jekt in klei­ne­re, über­schau­ba­re Arbeits­pa­ke­te und schät­ze den Auf­wand für jedes.

Schritt 2: Lege fest, wel­che Res­sour­cen du benö­tigst.

38. Per­so­nal: z. B. Ent­wick­lerinnen, Desi­gnerinnen, Pro­jekt­ma­na­gerinnen und Qua­li­ty Assu­rance (QA)-Testerinnen
39. Tech­no­lo­gie: z. B. Ent­wick­lungs­tools, Ser­ver und Lizen­zen
40. Finan­zen: z. B. Bud­get für Ent­wick­lung, Mar­ke­ting und exter­ne Dienst­leis­tun­gen
    Schritt 3: Erstel­le einen Zeit­plan: Set­ze Mei­len­stei­ne und Dead­lines und berück­sich­ti­ge Abhän­gig­kei­ten.

Schritt 4: Pla­ne die Per­so­nal­res­sour­cen: Ver­tei­le die Arbeits­pa­ke­te auf dein Team und berück­sich­ti­ge die Aus­las­tung der Mit­ar­bei­ten­den.
Schritt 5: Kal­ku­lie­re die Kos­ten: Schät­ze Per­so­nal­kos­ten, zusätz­li­che Tech­no­lo­gie­kos­ten und even­tu­el­le exter­ne Dienstleister*innen.
Schritt 6: Visua­li­sie­re den Res­sour­cen­be­darf: Erstel­le eine Matrix, um den Res­sour­cen­be­darf und mög­li­che Eng­päs­se zu erken­nen.

Schritt 7: Pla­ne Puf­fer ein: Berei­te dich auf unvor­her­ge­se­he­ne Her­aus­for­de­run­gen vor, indem du Zeit­puf­fer ein­baust.

3. Ent­wi­ckeln von Indi­ka­to­ren für dei­ne Impact-Zie­le (bis Stu­fe 6 der Wir­kungs­trep­pe)
   Nun geht es dar­an, die rich­ti­gen Metri­ken aus­zu­wäh­len, um den tat­säch­li­chen Impact dei­nes MVP mess­bar zu machen.

Schritt 1: Fokus­sie­re dich auf Out­puts und Out­co­mes: Mes­sun­gen bis Stu­fe 6 zei­gen dir, ob dein MVP tat­säch­lich zu einer mess­ba­ren Ver­bes­se­rung in der Lebens­la­ge dei­ner Ziel­grup­pe führt.

War­um soll bis Stu­fe 6 gemes­sen wer­den?

• Nach­weis der tat­säch­li­chen Ver­än­de­rung: Du erfasst nicht nur Ver­än­de­run­gen im Bewusst­sein und Ver­hal­ten (Stu­fen 4 und 5), son­dern auch kon­kre­te Ver­bes­se­run­gen in der Lebens­la­ge der Ziel­grup­pe (Stu­fe 6).
• Vali­die­rung des Kon­zepts: Du kannst bes­ser beur­tei­len, ob dein MVP das Poten­zi­al hat, lang­fris­ti­ge Ver­än­de­run­gen zu bewir­ken.
• Früh­zei­tig Her­aus­for­de­run­gen erken­nen: Metri­ken bis Stu­fe 6 hel­fen dir, Hin­der­nis­se früh­zei­tig zu erken­nen.
• Bes­se­re Ent­schei­dungs­grund­la­ge: Mit Daten bis zur Stu­fe 6 kannst du fun­dier­te Ent­schei­dun­gen über die Wei­ter­ent­wick­lung oder Anpas­sung dei­nes MVP tref­fen.
• Stär­ke­re Argu­men­ta­ti­on für Stake­hol­der: Nach­wei­se über Ver­än­de­run­gen in der Lebens­la­ge der Ziel­grup­pe (Stu­fe 6) sind über­zeu­gen­der für Inves­torinnen und Part­nerinnen.
• Früh­zei­ti­ge Impact-Mes­sung: Obwohl dein MVP noch nicht die vol­le Wir­kung des aus­ge­reif­ten Pro­dukts hat, kannst du durch die Mes­sung bis Stu­fe 6 früh­zei­tig Hin­wei­se auf den gesell­schaft­li­chen Impact (Stu­fe 7) erhal­ten.

Schritt 2: Set­ze kla­re, mess­ba­re, rea­lis­ti­sche und zeit­lich begrenz­te Zie­le für dei­ne Impact-Indi­ka­to­ren, indem du sie nach den S.M.A.R.T.-Kriterien for­mu­lierst.

• Spe­zi­fisch: muss klar defi­niert und ein­deu­tig sein.

• Mess­bar: muss quan­ti­fi­zier­bar sein.
• Attrak­tiv: muss rele­vant für dein Ziel sein.
• Rea­lis­tisch: muss mit dei­nen ver­füg­ba­ren Res­sour­cen erreich­bar sein.
• Ter­mi­niert: muss zeit­lich begrenzt sein. Set­ze einen Zeit­rah­men von zwei bis vier Mona­ten.

Schritt 3: Imple­men­tie­re ein Mess­sys­tem: Stel­le sicher, dass du die Metri­ken regel­mä­ßig und prä­zi­se mes­sen kannst. Bestim­me Base­line und Ziel­wer­te.

Bei­spie­le für Indi­ka­to­ren bis Stu­fe 6 der Wir­kungs­trep­pe:
Stu­fe 1 – Akti­vi­tä­ten fin­den wie geplant statt

41. Anzahl der durch­ge­führ­ten Workshops/​Trainings/​Veranstaltungen
42. Pro­zent­satz der plan­mä­ßig umge­setz­ten Pro­jekt­ak­ti­vi­tä­ten
43. Anzahl der ein­ge­setz­ten Mitarbeitenden/​Freiwilligen
44. Men­ge der ver­teil­ten Mate­ria­li­en (z. B. Fly­er, Lehr­bü­cher)
45. Ein­hal­tung des Zeit­plans für Pro­jekt­mei­len­stei­ne
    Stu­fe 2 – Ziel­grup­pen wer­den erreicht
46. Anzahl der erreich­ten Per­so­nen aus der Ziel­grup­pe
47. Demo­gra­fi­sche Ver­tei­lung der erreich­ten Ziel­grup­pe (Alter, Geschlecht, etc.)
48. Pro­zent­satz der erreich­ten Ziel­grup­pe im Ver­hält­nis zur Gesamt­ziel­grup­pe
49. Anzahl der Anmeldungen/​Registrierungen für ein Pro­gramm
50. Reich­wei­te in ver­schie­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len (z. B. Social-Media-Fol­lower, Newsletter-Abonnent*innen)
    Stu­fe 3 – Ziel­grup­pen akzep­tie­ren Ange­bo­te
51. Teil­nah­me­quo­te an Veranstaltungen/​Programmen
52. Abschluss­quo­te von Kur­sen oder Pro­gram­men
53. Nut­zungs­ra­te von ange­bo­te­nen Dienst­leis­tun­gen oder Pro­duk­ten
54. Zufrie­den­heits­ra­te der Teil­neh­men­den (z. B. durch Feed­back-Umfra­gen)
55. Wie­der­keh­ren­de Nut­zung oder Teil­nah­me an Ange­bo­ten
    Stu­fe 4 – Ziel­grup­pen ver­än­dern Bewusst­sein bzw. Fähig­kei­ten
56. Neu­es Wis­sen: Anzahl der Teil­neh­men­den, die neu­es Wis­sen über ein bestimm­tes The­ma erlangt haben (mess­bar durch Tests oder Befra­gun­gen)
57. Ein­stel­lungs­än­de­rung: Ver­än­de­rung in der Ein­stel­lung der Ziel­grup­pe gegen­über einem The­ma (fest­stell­bar durch Umfra­gen oder qua­li­ta­ti­ve Feed­backs)
58. Fähig­keits­er­wei­te­rung: Anzahl der Per­so­nen, die nach einer Schu­lung oder einem Work­shop neue Fähig­kei­ten demons­trie­ren können[16]
    Stu­fe 5 – Ziel­grup­pe ändert ihr Han­deln
59. Ver­hal­tens­än­de­rung: Anzahl der Per­so­nen, die ein neu­es Ver­hal­ten anneh­men, z. B. nach­hal­ti­ge­re Kon­sum­ge­wohn­hei­ten
60. Akti­ve Teil­nah­me: Anzahl der Teil­neh­men­den, die sich aktiv in neu­en Initia­ti­ven oder Pro­jek­ten enga­gie­ren
61. Koope­ra­tio­nen: Anzahl neu­er Koope­ra­tio­nen oder Part­ner­schaf­ten, die auf­grund der Initia­ti­ve geschlos­sen wur­den
    Stu­fe 6 – Lebens­la­ge der Ziel­grup­pe ändert sich

• Sozia­ler Auf­stieg: Pro­zent­satz der Ziel­grup­pe, deren sozia­le oder wirt­schaft­li­che Lage sich ver­bes­sert hat (z. B. durch einen bes­se­ren Job oder höhe­re Bil­dungs­chan­cen)
• Finan­zi­el­le Ver­bes­se­rung: Anzahl der Per­so­nen, deren Ein­kom­men oder finan­zi­el­le Sta­bi­li­tät sich durch die Teil­nah­me am Pro­jekt erhöht hat
• Gesund­heit­li­che Ver­bes­se­run­gen: Ver­bes­se­run­gen im Gesund­heits­zu­stand oder Wohl­be­fin­den der Ziel­grup­pe (mess­bar durch Gesund­heits­da­ten oder Umfra­gen)

Du bist nun gut auf­ge­stellt, um ein MVP zu ent­wi­ckeln, das nicht nur funk­tio­niert, son­dern ech­ten Impact erzielt.
Sobald dein MVP fer­tig ist, emp­feh­len wir dir, den Rea­li­täts­check zu machen. Das kannst du tun, indem du belast­ba­re Daten zur Wirk­sam­keit dei­nes Ange­bots sam­melst und über­prüfst, wie es ska­lier­bar ist.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.2 MVP entwickeln[17]
   2.2.2 [18] Dein Mini­mal Via­ble Pro­duct auf den Prüf­stand: So tes­test du die Wir­kung dei­nes Impact-Start­ups MEA­SU­RE
   Dein MVP steht – und jetzt? Es ist Zeit, die Wir­kung dei­nes Pro­dukts auf den Prüf­stand zu stel­len. In die­ser Pha­se sam­melst du wich­ti­ge Daten, die dir hel­fen, fun­dier­te Ent­schei­dun­gen für die Wei­ter­ent­wick­lung zu tref­fen.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
3. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
4. dei­ne Ziel­grup­pe sowie Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
5. einen vali­dier­ten Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
6. für dein Ange­bot einen ers­ten Wir­kungs­be­leg auf Out­co­me-Ebe­ne erhal­ten hast.
7. für dein Ange­bot einen Markt iden­ti­fi­ziert und ein initia­les Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelt hast.
8. ein Mini­mal Via­ble Pro­duct (MVP) ent­wi­ckelt hast.
9. die Wir­kungs­mes­sung dei­nes Ange­bots auf der Out­co­me-Ebe­ne gewähr­leis­ten kannst.
   Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
   Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …

• Feed­back von Nutzer*innen zu dei­nem MVP zu sam­meln.
• Pro­ble­me bei der Ent­wick­lung des Ange­bots zu erken­nen.
• Daten zu Out­put- und Out­co­me-Indi­ka­to­ren bei der Wir­kungs­mes­sung zu erhe­ben.
• zu über­prü­fen, wie dein Ange­bot ska­lier­bar ist.

Hin­weis: Hier geht es um die „Impact Bene­fi­ci­a­ries“ – also die Nutzer*innen, die von dei­nem Ange­bot pro­fi­tie­ren. Das heißt, der Fokus liegt dar­auf, dein Ange­bot wir­kungs­vol­ler und gesell­schaft­lich rele­van­ter zu machen.
Mit dem geschäfts­ori­en­tier­ten und finan­zi­el­len Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

1. Tes­te die Zugäng­lich­keit und Akzep­tanz dei­nes MVPs

Füh­re Nutzer*innentests mit dei­ner Ziel­grup­pe durch, um her­aus­zu­fin­den, wie gut dein MVP ankommt.
Schritt-für-Schritt-Anlei­tung:

Schritt 1: Zie­le defi­nie­ren
Was möch­test du tes­ten? Zum Bei­spiel: eine Web­site, eine App, ein Rol­len­spiel oder ein Click-Through-Dum­my. Es gibt zwei Arten von Nutzer*innentests:

• Qua­li­ta­ti­ve Tests: Samm­le Feed­back zur Nut­zungs­er­fah­rung, um Schwach­stel­len an dei­nem Ange­bot zu erken­nen.
• Quan­ti­ta­ti­ve Tests: Erhe­be mess­ba­re Daten wie Erfolg bei Auf­ga­ben oder Ver­weil­dau­er. So kannst du auch Bench­marks für dein Pro­jekt erhe­ben.
  Schritt 2: Teilnehmer*innen rekru­tie­ren
  Wäh­le Test­per­so­nen aus, die dei­ne Ziel­grup­pe mög­lichst genau abbil­den. Emp­feh­lens­wert sind fünf bis zehn Per­so­nen pro Ziel­grup­pen­seg­ment.
  Schritt 3: Test­sze­na­ri­en und Auf­ga­ben erstel­len
  Ent­wick­le rea­lis­ti­sche Nut­zungs­sze­na­ri­en für dein MVP und for­mu­lie­re kla­re Auf­ga­ben für die Test­per­so­nen.
  Schritt 4: Test­um­ge­bung vor­be­rei­ten
  Ent­schei­de, ob die Tests im Labor, remo­te oder im All­tag der Test­per­so­nen statt­fin­den. Sor­ge dafür, dass alle benö­tig­ten Tools ein­satz­be­reit sind.
  Schritt 5: Test durch­füh­ren
  Bit­te die Teil­neh­men­den, ihre Gedan­ken laut aus­zu­spre­chen. Beob­ach­te genau, wie sie mit dei­nem MVP inter­agie­ren und mache dir Noti­zen.

Hin­weis: Nutzer*innentests stam­men ursprüng­lich aus dem Soft­ware-Bereich, las­sen sich aber sehr gut auf nicht-tech­no­lo­gie­ba­sier­te Inno­va­tio­nen über­tra­gen. Hier eini­ge Anpas­sun­gen und Vor­schlä­ge, wie du die Metho­de anwen­den kannst:

• Sprich von „Teil­neh­men­den“ oder der „Ziel­grup­pe“ statt von „Usern“.
• Betrach­te „Ele­men­te“ oder „Aspek­te“ dei­ner Inno­va­ti­on statt „Funk­tio­nen“.
• Ver­wen­de phy­si­sche Pro­to­ty­pen, Rol­len­spie­le oder Simu­la­tio­nen anstel­le von digi­ta­len Inter­faces.
• For­mu­lie­re rea­lis­ti­sche Sze­na­ri­en, in denen dein Ange­bot zum Ein­satz kom­men kann.

1. Fin­de her­aus, wie schnell dein MVP einen Mehr­wert schafft

Um die Effi­zi­enz dei­ner Lösung zu über­prü­fen, kannst du die „Time To Value“ (TTV) berech­nen. Die TTV bezeich­net die benö­tig­te Zeit­span­ne, bis die Nut­zerinnen den ers­ten spür­ba­ren Mehr­wert erhal­ten. So gehst du vor: Schritt 1: Defi­nie­re, was „Mehr­wert“ für dei­ne Ziel­grup­pe bedeu­tet (z. B. ein Ziel errei­chen, eine Kern­funk­ti­on nut­zen). Schritt 2: Lege den Start­punkt der Zeit­mes­sung fest (Regis­trie­rung, Anmel­dung, Kauf oder Teil­nah­me etc.). Schritt 3: Bestim­me den End­punkt, an dem der Mehr­wert spür­bar ist (Lösung eines Pro­blems, erfolg­rei­che Nut­zung des Ange­bots etc.) Schritt 4: Erfas­se die Zeit­span­ne zwi­schen Start- und End­punkt mit­hil­fe von Track­ing-Tools. Es gibt sowohl Tools für tech­ni­sche Lösun­gen (z. B. Goog­le Ana­ly­tics oder Heat­maps), als auch sol­che für nicht-tech­ni­sche Lösun­gen (z. B. Excel-Sheets mit Zeit­stem­peln oder Teil­neh­men­den-Track­ing). Bei­spiel: Eine Nut­ze­rin mel­det sich um 9 Uhr an und führt um 11 Uhr die ers­te erfolg­rei­che Akti­on durch. TTV = 2 Stun­den. Schritt 5: Berech­ne den Durch­schnitt (Time To Value) aus den Track­ing-Ergeb­nis­sen, indem du die TTV aller Nut­zerinnen sum­mierst und durch deren Anzahl teilst.
Bei­spiel: Nut­zer A: 2 Stun­den, Nut­ze­rin B: 4 Stun­den, Nut­zer C: 3 Stun­den. Durch­schnitt­li­che TTV = (2 + 4 + 3) / 3 = 3 Stun­den.
Schritt 6: Seg­men­tie­re die Daten: Ana­ly­sie­re Unter­schie­de zwi­schen Nut­zer­grup­pen oder Sze­na­ri­en, um Unter­schie­de zu erken­nen und Opti­mie­rungs­po­ten­zia­le auf­zu­de­cken.
Bei­spiel: Neu­kundinnen vs. Bestands­kundinnen.

3. Opti­mie­re mit A/​B‑Tests
   Ver­glei­che zwei Ver­sio­nen dei­nes MVPs, um her­aus­zu­fin­den, wel­che bes­ser funk­tio­niert.
   Schritt 1: Stel­le den Test­per­so­nen bei­de Vari­an­ten vor.
   Schritt 2: Samm­le Daten zu den Prä­fe­ren­zen, zum Ver­ständ­nis, zu den Erwar­tun­gen der Teil­neh­men­den usw.
   Poten­zi­el­le Fra­gen:

• Prä­fe­renz: „Wel­che Vari­an­te gefällt Ihnen bes­ser und war­um?“
• Ver­ständ­nis: „Wel­che Bot­schaft ver­mit­telt Vari­an­te A/B?“
• Nut­zung: „Wie wahr­schein­lich ist es, dass Sie [Akti­on] durch­füh­ren?“
• Emo­ti­on: „Wel­che Gefüh­le löst Vari­an­te A/B bei Ihnen aus?“
• Ver­bes­se­run­gen: „Was wür­den Sie ändern, um Vari­an­te A/B bes­ser zu machen?“
• Kon­text: „In wel­cher Situa­ti­on wür­den Sie Vari­an­te A/B bevor­zu­gen?“
• Ver­gleich: „Wel­che Unter­schie­de fal­len Ihnen zwi­schen den Vari­an­ten auf?“
• Offe­ne Fra­gen: „Wel­che Vari­an­te ent­spricht eher Ihren Bedürf­nis­sen und war­um?“

3. Füh­re Pilot­mes­sun­gen der Impact-Indi­ka­to­ren durch

Nut­ze Stu­fe 1 bis 6 der Wir­kungs­trep­pe, um die Wir­kung dei­nes MVPs zu mes­sen.
Schritt 1: Imple­men­tie­re Track­ing-Tools. Wäh­le geeig­ne­te Soft­ware oder Metho­den zur Daten­er­fas­sung (z. B. Umfra­gen, Daten­ban­ken, Ana­ly­se­tools). Wich­tig dabei ist, dass die Daten­er­fas­sung in dei­ne Pro­zes­se inte­griert ist.
Mög­li­che Erfas­sungs­me­tho­den sind:

• Quan­ti­ta­ti­ve Daten­er­fas­sung: z. B. Zäh­lun­gen von kon­kre­ten Leis­tun­gen und Pro­duk­ten, Mes­sun­gen von Akti­vi­tä­ten und erreich­ten Ziel­grup­pen, struk­tu­rier­te Beob­ach­tun­gen
• Qua­li­ta­ti­ve Metho­den: z. B. teil­stan­dar­di­sier­te oder offe­ne Inter­views, Beob­ach­tun­gen, Doku­men­ten­ana­ly­se, Vor­her-Nach­her-Befra­gun­gen

Schritt 2: Um zu über­prü­fen, ob dein MVP auf Stu­fe 1 bis 6 der Wir­kungs­trep­pe Erfol­ge erzielt, kannst du im Nutzer*innentest z. B. fol­gen­de Fra­gen stel­len:
Stu­fe 1 – Akti­vi­tä­ten fin­den wie geplant statt:

69. Konn­ten Sie alle geplan­ten Funktionen/​Angebote des MVP nut­zen?
70. Gab es tech­ni­sche Pro­ble­me oder Hin­der­nis­se bei der Nut­zung?
    Stu­fe 2 – Ziel­grup­pen wer­den erreicht:

• Wie sind Sie auf unser Ange­bot auf­merk­sam gewor­den?
• Füh­len Sie sich als Teil der Ziel­grup­pe ange­spro­chen?
  Stu­fe 3 – Ziel­grup­pen akzep­tie­ren Ange­bo­te:
• Wie zufrie­den sind Sie mit dem Ange­bot ins­ge­samt?
• Wür­den Sie das Ange­bot wei­ter­hin nutzen/​wieder nut­zen?
  Stu­fe 4 – Ziel­grup­pen ver­än­dern Bewusst­sein bzw. Fähig­kei­ten:
• Was haben Sie durch die Nut­zung unse­res Ange­bots Neu­es gelernt?
• Hat sich Ihre Sicht­wei­se auf [rele­van­tes The­ma] durch unser Ange­bot ver­än­dert?
  Stu­fe 5 – Ziel­grup­pen ändern ihr Han­deln:
• Haben Sie auf­grund unse­res Ange­bots etwas in Ihrem Alltag/​Ihrer Arbeit ver­än­dert?
• Wel­che kon­kre­ten Schrit­te haben Sie unter­nom­men, nach­dem Sie unser Ange­bot genutzt haben?
  Stu­fe 6 – Lebens­la­ge der Ziel­grup­pen ändert sich:
• Wie hat sich Ihre persönliche/​berufliche Situa­ti­on durch die Nut­zung unse­res Ange­bots ver­bes­sert?
• Wel­che kon­kre­ten Ver­bes­se­run­gen in Ihrem Leben kön­nen Sie auf unser Ange­bot zurück­füh­ren?

Du hast dein MVP sys­te­ma­tisch getes­tet, Feed­back ein­ge­holt und die Wir­kung über­prüft, um es zu opti­mie­ren.
Wir emp­feh­len dir, als nächs­tes eine Finan­zie­rungs­stra­te­gie zu ent­wi­ckeln. Am Ende kannst du die­se zusam­men mit dei­nem MVP dem Rea­li­ty-Check unter­zie­hen.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.1 Pro­to­typ entwickeln[19]
   2.1.2 [20]Dein Pro­to­typ im Pra­xis­test: Nut­zer­feed­back sam­meln und Wir­kung mes­sen MEA­SU­RE
   Du hast für dein Impact-Start­up schon einen Pro­to­typ ent­wi­ckelt? Dann geht es jetzt dar­um, kon­kre­te Daten zur Nut­zung und Wir­kung zu sam­meln. Unab­hän­gig davon, ob dein Pro­to­typ digi­tal oder phy­sisch ist, sind gründ­li­che Tests uner­läss­lich, um ihn zu opti­mie­ren. Hier stel­len wir dir ver­schie­de­ne Test­me­tho­den vor, die du je nach Art dei­nes Pro­to­typs ein­set­zen kannst.

Hier bist du rich­tig, wenn du …

71. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
72. dei­ne Ziel­grup­pe genau kennst.
73. das Pro­blem, die Lösung und den Impact klar benen­nen kannst.
74. einen funk­ti­ons­fä­hi­gen Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
75. eine Schlüs­sel­me­trik (OMTM) zur frü­hen Wir­kungs­mes­sung defi­niert hast.
    Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
    Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
76. wert­vol­les Feed­back von Nutzer*innen für dei­nen Pro­to­typ zu sam­meln.
77. ers­te Daten zu Out­put- und Out­co­me-Indi­ka­to­ren zu erhe­ben.
78. gezielt Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le zu iden­ti­fi­zie­ren.

Hinweis[21]: Hier geht es um die „Impact Bene­fi­ci­a­ries“ – also die Nutzer*innen, die von dei­nem Ange­bot pro­fi­tie­ren. Das heißt, der Fokus liegt dar­auf, dein Ange­bot wir­kungs­vol­ler und gesell­schaft­lich rele­van­ter zu machen.
Mit dem geschäfts­ori­en­tier­ten und finan­zi­el­len Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

1. Tests für Landing­pa­ges
   Kam­pagn­en­tests sind eine ein­fa­che und kos­ten­güns­ti­ge Metho­de, um her­aus­zu­fin­den, wie gut dein Pro­to­typ bei dei­ner Ziel­grup­pe ankommt. Du kannst damit wert­vol­le Ein­bli­cke gewin­nen, wel­che Aspek­te dei­nes Pro­to­typs Inter­es­se wecken und Enga­ge­ment för­dern.
   Schritt 1: Defi­nie­re kla­re Test­zie­le. Bestim­me, wel­che Aspek­te dei­nes Pro­to­typs du tes­ten möch­tet (z.B. Nutzer*inneninteresse, Con­ver­si­on-Rate, Ziel­grup­pen­an­spra­che, Inter­ak­tio­nen). Lege mess­ba­re Schlüs­sel­kenn­zah­len (KPIs) fest (z. B. Klick­ra­te, Anmel­dun­gen, Anfra­gen).
   Schritt 2: Rich­te dei­ne Kam­pa­gnen ein.
   Für Goog­le-Ads:
2. Erstel­le eine Such­netz­werk-Kam­pa­gne.
3. Wäh­le rele­van­te Key­words, die zu dei­nem Pro­to­typ pas­sen.
4. Ver­fas­se aus­sa­ge­kräf­ti­ge Anzei­gen­tex­te, die dein Ange­bot klar kom­mu­ni­zie­ren.
   Für Lin­ke­dIn-Ads:
5. Nut­ze Spon­so­red Con­tent oder Text-Ads.
6. Defi­nie­re dei­ne Ziel­grup­pe prä­zi­se nach Bran­che, Job­ti­tel, Unter­neh­mens­grö­ße etc.
7. Erstel­le anspre­chen­de Anzei­gen mit einem kla­ren Ver­spre­chen.
   Schritt 3: Tes­te unter­schied­li­che Anzei­gen­va­ri­an­ten gegen­ein­an­der. Expe­ri­men­tie­re mit ver­schie­de­nen Ziel­grup­pen, Key­words oder Bot­schaf­ten, um her­aus­zu­fin­den, was am bes­ten funk­tio­niert.
   Schritt 4: Set­ze ein begrenz­tes Bud­get. Star­te klein, um Risi­ken zu mini­mie­ren, und erhö­he das Bud­get basie­rend auf dei­nen Ergeb­nis­sen schritt­wei­se.
8. Nut­zerinnen­tests für digi­ta­le und nicht-digi­ta­le Pro­to­ty­pen (z.B. Soft­ware, App, phy­si­sches Pro­dukt oder Dienst­leis­tung): Zugäng­lich­keit und Akzep­tanz des Pro­to­typs prü­fen Mit Hil­fe von Nut­zerinnen­tests kannst du sicher­stel­len, dass dei­ne Lösung intui­tiv anwend­bar ist und die Bedürf­nis­se dei­ner Ziel­grup­pe erfüllt.
   Schritt 1: Defi­nie­re kla­re Zie­le. Lege fest, was genau du tes­ten möch­test (z. B. Web­site, App, Rol­len­spiel, Click-Through-Dum­my). Du kannst die Tests auf qua­li­ta­ti­ver (wei­ter ver­brei­tet) und auf quan­ti­ta­ti­ver Ebe­ne durch­füh­ren.

• Qua­li­ta­ti­ve Usa­bi­li­ty-Tests: Hier kon­zen­trierst du dich auf Ein­bli­cke, wie Men­schen dei­nen Pro­to­typ nut­zen. Die­se Tests eig­nen sich her­vor­ra­gend, um Pro­ble­me in der Nut­zer­er­fah­rung zu ent­de­cken.

1. Quan­ti­ta­ti­ve Usa­bi­li­ty-Tests: Hier erfährst du etwas über das Benut­zerinnen-Erleb­nis, indem du Kenn­zah­len wie den Auf­ga­ben­er­folg oder die Ver­weil­dau­er bei der Auf­ga­be misst. Die­se Tests hel­fen dir, Bench­marks zu set­zen. Schritt 2: Du kannst aus ver­schie­de­nen Metho­den des Nut­zerinnen­test­ings wäh­len.

• Ein­zel­in­ter­views: Befra­ge ein­zel­ne Nutzer*innen zu ihrem Erleb­nis mit dei­nem Pro­to­ty­pen.
• Feld­tests: Tes­te dei­nen Pro­to­typ in der rea­len Umge­bung. Beob­ach­te, wie Nutzer*innen mit dei­nem Pro­to­typ inter­agie­ren und füh­re Inter­views durch.
• Fokus­grup­pen: Brin­ge eine Grup­pe poten­zi­el­ler Nutzer*innen zusam­men, um dei­nen Pro­to­typ zu dis­ku­tie­ren.
• Exper­ten­be­wer­tun­gen: Lass Expertinnen aus dei­nem Bereich dei­nen Pro­to­typ bewer­ten. Schritt 3: Rekru­tie­re Teil­neh­merinnen. Wäh­le Per­so­nen aus, die dei­ner Ziel­grup­pe ent­spre­chen. Pla­ne fünf bis acht Teil­neh­men­de ein, um aus­sa­ge­kräf­ti­ge Ergeb­nis­se zu erhal­ten.
  Schritt 4: Erstel­le ein Test­sze­na­rio und Auf­ga­ben. Ent­wick­le rea­lis­ti­sche Nut­zungs­sze­na­ri­en für dei­nen Pro­to­typ und for­mu­lie­re kla­re Auf­ga­ben.
  Schritt 5: Berei­te die Test­um­ge­bung vor. Ent­schei­de, ob der Test im Labor, remo­te oder direkt im Nut­zungs­kon­text statt­fin­den soll. Sor­ge dafür, dass alle benö­tig­ten Tools funk­tio­nie­ren.
  Schritt 6: Füh­re den Test durch. Begrü­ße die Teil­neh­men­den, erklä­re den Ablauf und bit­te sie, laut zu den­ken. Beob­ach­te ihr Ver­hal­ten und notie­re Feed­back.
  Hin­weis: „Nut­zer­tests“ oder „User Test­ing“ stam­men ursprüng­lich aus dem Soft­ware-Bereich – du kannst sie aber gut auf nicht-tech­no­lo­gie­ba­sier­te Inno­va­tio­nen anpas­sen. Hier eini­ge Tipps:

1. Sprich von „Teil­neh­men­den“ oder „Ziel­grup­pen“ statt von „Usern“.
2. Betrach­te „Aspek­te“ dei­ner Inno­va­ti­on statt „Funk­tio­nen“.
3. Ver­wen­de phy­si­sche Pro­to­ty­pen, Rol­len­spie­le oder Simu­la­tio­nen.
4. For­mu­lie­re rea­lis­ti­sche Sze­na­ri­en, in denen dei­ne Inno­va­ti­on zum Ein­satz kom­men kann.
5. Erstel­le rea­lis­ti­sche Sze­na­ri­en, um die Reak­tio­nen der Teil­neh­men­den zu beob­ach­ten.
6. A/B Test­ing: Ver­glei­che ver­schie­de­ne Ver­sio­nen dei­nes Pro­to­typs, um den größt­mög­li­chen Impact zu schaf­fen
   Beim A/​B‑Testing über­prüfst du ver­schie­de­ne Ver­sio­nen dei­nes Pro­to­typs wie z. B. ver­schie­de­ne Ele­men­te der Nutzer*innenführung, But­tons, visu­el­le Gestal­tungs­ele­men­te, ver­schie­de­ne Ver­sio­nen von Bera­tun­gen, Trai­nings und Unter­stüt­zungs­leis­tun­gen oder ver­schie­de­ne Ver­sio­nen von Design und Funk­tio­na­li­tä­ten. So fin­dest du her­aus, wel­che Ver­si­on dei­nes Pro­to­typs die bes­ten Ergeb­nis­se erzielt. Prä­sen­tie­re jeweils zwei ver­schie­de­ne Vari­an­ten (Vari­an­te A und Vari­an­te B) zufäl­lig ver­schie­de­nen Tei­len der Ziel­grup­pe.

Schritt 1: Wäh­le die Aspek­te dei­nes Pro­to­typs aus, die du tes­ten möch­test.
Schritt 2: Lege Metri­ken und Erfolgs­kri­te­ri­en fest. Es ist wich­tig, SMART[22]e Metri­ken zu defi­nie­ren [Link zu „So ent­wi­ckelst du dei­nen ers­ten Pro­to­typ und fin­dest dei­ne Schlüs­sel­me­trik“], die den Erfolg dei­ner Lösung bestim­men. Das kön­nen je nach Pro­dukt oder Ange­bot Kon­ver­si­ons­ra­ten, Ver­hal­tens­än­de­run­gen oder auch qua­li­ta­ti­ve Indi­ka­to­ren sein.
Schritt 3: Ver­tei­le die Ziel­grup­pe zufäl­lig auf jeweils zwei Vari­an­ten (A und B).
Schritt 4: Samm­le nach dem A/​B‑Testing das Feed­back der Teil­neh­men­den ein, z. B. in einer Umfra­ge. Die­se kann sowohl Mul­ti­ple Choice als auch offe­ne Fra­gen oder eine Bewer­tungs­ska­la beinhal­ten. Hier ein paar Bei­spiel­fra­gen:

1. Was sind Ihre ers­ten Gedan­ken zur Ihnen gezeig­ten Vari­an­te?
2. Gibt es etwas, das fehlt?
3. Wie zufrie­den waren Sie mit der von Ihnen genutz­ten Ver­si­on?
4. Wel­che Ele­men­te waren für Sie beson­ders hilf­reich?
5. Was hat Ihnen nicht gefal­len oder war irri­tie­rend?
6. Wie fan­den Sie das Design und die Benut­zer­freund­lich­keit?

• Wel­che Ände­run­gen wür­den Sie vor­neh­men, um die­se Ver­si­on noch bes­ser zu machen?
• Wie wahr­schein­lich ist es, dass Sie auf den But­ton in Vari­an­te A/B kli­cken wür­den?
• Was wür­den Sie an der Ihnen gezeig­ten Vari­an­te ändern?

Neben schrift­li­chen Befra­gun­gen kann es sinn­voll sein, ein­zel­ne Nut­zerinnen zu einem kur­zen Inter­view ein­zu­la­den, um die Ergeb­nis­se des A/​B‑Tests noch detail­lier­ter zu bespre­chen. Das kann dir hel­fen, die quan­ti­ta­ti­ven Ergeb­nis­se mit sub­jek­ti­ven Ein­drü­cken zu ver­knüp­fen und so ein tie­fe­res Ver­ständ­nis der Nut­zerinnen­er­fah­rung zu gewin­nen.
Schritt 5: Ver­glei­che das Feed­back zu den ver­schie­de­nen Ver­sio­nen und ana­ly­sie­re die Ant­wor­ten. Gibt es deut­lich posi­ti­ve­re oder nega­ti­ve­re Rück­mel­dung zu einer der Ver­sio­nen? Haben bestimm­te Ele­men­te beson­ders gut oder schlecht abge­schnit­ten? Die­ser Ver­gleich hilft dir dabei, die bes­ten Ele­men­te aus den getes­te­ten Ver­sio­nen zu kom­bi­nie­ren und dei­ne Lösung wei­ter zu opti­mie­ren. Basie­rend auf den Ergeb­nis­sen kannst du gege­be­nen­falls wei­te­re A/​B‑Tests durch­füh­ren. So stellst du sicher, dass dei­ne Lösung tat­säch­lich den Bedürf­nis­sen der Nutzer*innen ent­spricht.

4. Mes­se dei­ne Schlüs­sel­me­trik (OMTM) für frü­he Indi­ka­to­ren des sozia­len und öko­lo­gi­schen Impacts auf Stu­fe 4 der Wir­kungs­trep­pe
   Um früh­zei­tig schon den Impact dei­nes Pro­to­typs zu beur­tei­len, ist es wich­tig, die „One Metric That Mat­ters“ (OMTM) zu mes­sen. Die­se Metrik gibt dir früh­zei­ti­ge Hin­wei­se dar­auf, ob dein Pro­dukt den gewünsch­ten sozia­len und öko­lo­gi­schen Impact erzielt und ob du auf dem rich­ti­gen Weg bist, um lang­fris­ti­ge Wir­kung zu ent­fal­ten.
   Schritt 1: Um her­aus­zu­fin­den, ob dein Pro­to­typ auf Stu­fe 4 der Wir­kungs­trep­pe Erfol­ge erzielt, kannst du im Nut­zer­test­ing die­se Bei­spiel­fra­gen stel­len:

• Ver­ständ­nis und Wis­sen: Wel­che neu­en Erkennt­nis­se haben Sie durch unser Ange­bot gewon­nen? Kön­nen Sie die Haupt­kon­zep­te, die wir ver­mit­teln möch­ten, in Ihren eige­nen Wor­ten erklä­ren?
• Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen: Wel­che neu­en Fähig­kei­ten haben Sie durch die Nut­zung ent­wi­ckelt?
• Bewusst­sein und Ein­stel­lung: Hat sich Ihre Sicht­wei­se durch unser Ange­bot ver­än­dert? Wenn ja, wie?
• Anwen­dung und Inte­gra­ti­on: Wie wür­den Sie das Gelern­te in Ihrem All­tag anwen­den?

Du hast nun also Feed­back von Nutzer*innen für dei­nen Pro­to­typ gesam­melt, ers­te Daten zu Out­put-Indi­ka­to­ren erho­ben und weißt, wo und wie dein Pro­to­typ ver­bes­sert wer­den kann.

Bevor du die Erkennt­nis­se zu dei­nem Pro­to­typ vali­dierst und ein Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelst, emp­feh­len wir dir, eine Markt­ana­ly­se vor­neh­men. Die­se kannst du im nächs­ten Schritt ent­wi­ckeln.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.2 MVP entwickeln[23]
   2.2.3 [24] So ent­wi­ckelst du eine Finan­zie­rungs­stra­te­gie für dein Impact-Start­up BUILD
   Eine durch­dach­te Finan­zie­rungs­stra­te­gie ist der Schlüs­sel zur Ska­lie­rung und Nach­hal­tig­keit dei­nes Impact-Start­ups. Sie sichert dir die not­wen­di­gen Res­sour­cen, um dei­ne Visi­on zu ver­wirk­li­chen und lang­fris­tig Wir­kung zu erzie­len.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
3. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
4. dei­ne Ziel­grup­pe sowie Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
5. einen vali­dier­ten Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
6. für dein Ange­bot einen ers­ten Wir­kungs­be­leg auf Out­co­me-Ebe­ne erhal­ten hast.
7. für dein Ange­bot einen Markt iden­ti­fi­ziert und ein initia­les Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelt hast.
8. ein Mini­mal Via­ble Pro­duct (MVP) ent­wi­ckelt und getes­tet hast.
9. die Wir­kungs­mes­sung dei­nes Ange­bots auf den Out­put- und Out­co­me-Ebe­nen gewähr­leis­ten kannst.
10. eine Idee davon hast, wie dein Ange­bot ska­lier­bar ist.

Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …

99. einen Finan­zie­rungs­plan zu ent­wi­ckeln.
100. geeig­ne­te Investor*innen und För­der­mög­lich­kei­ten zu iden­ti­fi­zie­ren.
101. ein über­zeu­gen­des Pitch-Deck zu erstel­len, das Wir­kung und Geschäfts­mo­dell ver­bin­det.

Hin­weis: Hier geht es um die Ent­wick­lung und Umset­zung dei­nes Geschäfts­mo­dells sowie die finan­zi­el­len Aspek­te dei­nes Vor­ha­bens. Mit dem wir­kungs­ori­en­tier­ten Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

1. So fin­dest du die pas­sen­den Finan­zie­rungs­quel­len
   Schritt 1: Über­blick über Finan­zie­rungs­op­tio­nen ver­schaf­fen

Über­le­ge dir, wel­che Finan­zie­rungs­quel­len zu dei­nem Geschäfts­mo­dell und dei­nem Impact-Ansatz pas­sen:

102. Eigen­ka­pi­tal
103. Impact Investor*innen, Busi­ness Angels und spe­zia­li­sier­te Ven­ture-Capi­tal-Fonds
104. Stif­tun­gen und Philanthrop*innen
105. Inku­ba­to­ren / Acce­le­ra­to­ren
106. Bank­kre­di­te
107. Staat­li­che För­der­pro­gram­me für nach­hal­ti­ge Unter­neh­men
108. Crowd­fun­ding mit Fokus auf sozia­le oder öko­lo­gi­sche Pro­jek­te

Schritt 2: Alter­na­ti­ve Finan­zie­rungs­mo­del­le prü­fen
Nicht jede Finan­zie­rungs­quel­le passt zu den Bedürf­nis­sen eines Impact-Start­ups. Alter­na­ti­ven wie Reve­nue-Based Finan­cing oder Ven­ture Debt kön­nen dir mehr Fle­xi­bi­li­tät bie­ten, ohne die Kon­trol­le über dein Vor­ha­ben zu ver­lie­ren.

Schritt 3: Bewer­tung der Optio­nen
Bewer­te jede Finan­zie­rungs­quel­le anhand die­ser Kri­te­ri­en:

109. Ver­füg­bar­keit
110. Kos­ten
111. Grad der Ein­fluss­nah­me (Kon­trol­le)
112. Fle­xi­bi­li­tät

Schritt 4: Hybri­de Finan­zie­rungs­mo­del­le ent­wi­ckeln

Kom­bi­nie­re ver­schie­de­ne Finan­zie­rungs­ar­ten, um maxi­ma­le Sta­bi­li­tät und Ska­lier­bar­keit zu errei­chen. Mög­li­che Bau­stei­ne:

113. Eigen­ka­pi­tal, Fremd­ka­pi­tal und Zuschüs­se
114. Inno­va­ti­ve Instru­men­te wie Social Impact Bonds
115. Dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie anpas­sen
     Pas­se dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie an Pha­sen, Mei­len­stei­ne und Sze­na­ri­en an.

Pha­sen­ba­sier­te Pla­nung:

115. Ord­ne die Finan­zie­rungs­op­tio­nen den ver­schie­de­nen Ent­wick­lungs­pha­sen dei­nes Start­ups zu.
116. Ent­schei­de, wel­che Finan­zie­rungs­form wann sinn­voll ist.
     Mei­len­stein-basier­te Stra­te­gie:
117. Ver­knüp­fe dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie mit kon­kre­ten Zie­len (z. B. MVP-Test abge­schlos­sen, ers­ter Impact-Nach­weis erbracht).
     Sze­na­rio­pla­nung:
118. Ent­wick­le ver­schie­de­ne Sze­na­ri­en (Best Case, Worst Case, Most Likely Case).
119. Pas­se dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie an die­se Sze­na­ri­en an, um fle­xi­bel zu blei­ben.
120. Gut vor­be­rei­tet für Investor*innen

Due Dili­gence
Sor­ge für voll­stän­di­ge und trans­pa­ren­te Unter­la­gen:

• Geschäfts­mo­dell
• Finan­zi­el­le Kenn­zah­len
• Mess­ba­re Impact-KPIs

Pitch vor­be­rei­ten
Ein guter Pitch zeigt poten­zi­el­len Investor*innen, war­um dein Start­up ein­zig­ar­tig ist und war­um es sich lohnt, in dich zu inves­tie­ren.
So berei­test du dich vor:

• Struk­tu­rie­re dein Pitch­deck: Unter­tei­le dei­ne Prä­sen­ta­ti­on in kla­re Abschnit­te – Pro­blem, Lösung, Markt­po­ten­zi­al, Geschäfts­mo­dell, Team und Impact.
• Fokus­sie­re auf den Mehr­wert: Zei­ge, wie dein Start­up gesell­schaft­li­chen oder öko­lo­gi­schen Impact mit finan­zi­el­ler Nach­hal­tig­keit kom­bi­niert.
• Nut­ze Daten und Sto­rytel­ling: Unter­stüt­ze dei­ne Argu­men­te mit Zah­len und erzäh­le eine mit­rei­ßen­de Geschich­te, die dei­ne Visi­on greif­bar macht.
• Pro­bie­re ver­schie­de­ne Ansät­ze aus: Tes­te dei­nen Pitch vor Freundinnen, Kol­leginnen oder Mentor*innen und pas­se ihn an.
• Übe, dei­ne Prä­sen­ta­ti­on zu hal­ten: Siche­res Auf­tre­ten und Timing sind ent­schei­dend, um Investor*innen zu überzeugen.[25]

1. Netz­wer­ken und sicht­bar wer­den

• Besu­che rele­van­te Ver­an­stal­tun­gen und Kon­fe­ren­zen.
• Tritt Netz­wer­ken für sozia­le Unter­neh­men und Impact-Start­ups bei.
• Nut­ze Platt­for­men, um gezielt Kon­tak­te zu Investor*innen und För­dern­den zu knüp­fen.

Mit dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie legst du das Fun­da­ment für nach­hal­ti­ges Wachs­tum und lang­fris­ti­gen Impact. Wich­tig dabei: Sie ist nicht sta­tisch, son­dern wächst mit dei­nem Start­up und den Her­aus­for­de­run­gen, die du löst.

Die Ent­wick­lung dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie ist in vol­lem Gan­ge, und du hast dei­nen Pitch für poten­zi­el­le För­dern­de und Inves­tie­ren­de vor­be­rei­tet.
Als nächs­tes emp­feh­len wir dir, dei­ne Stra­te­gie zu tes­ten – indem du sie vor poten­zi­el­len Geld­ge­ben­den pitchst und Feed­back dazu ein­holst.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.1 Pro­to­typ entwickeln[26]
   2.1.3 [27]Marktanalyse für Impact-Start­ups: So fin­dest du dei­ne Posi­ti­on BUILD
   Bevor du aus den Tests dei­nes Pro­to­typs lernst und ein Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelst, brauchst du Erkennt­nis­se zu dei­nem Markt. Eine kla­re und fun­dier­te Markt­ana­ly­se gibt dir das not­wen­di­ge Fun­da­ment, um dein Impact-Start­up erfolg­reich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und einen Pro­duct-Mar­ket-Fit her­zu­stel­len. [28]
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
3. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
4. dei­ne Ziel­grup­pe genau kennst.
5. das Pro­blem, die Lösung und den Impact klar benen­nen kannst.
6. alle Res­sour­cen hast, um einen Pro­to­typ zu ent­wi­ckeln.
   Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
   Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
7. die Markt­grö­ße und ‑dyna­mik zu unter­su­chen.
8. Markt­trends und exter­ne Ein­fluss­fak­to­ren zu ana­ly­sie­ren.

Hin­weis: Hier geht es um die Ent­wick­lung und Umset­zung dei­nes Geschäfts­mo­dells sowie die finan­zi­el­len Aspek­te dei­nes Vor­ha­bens. Mit dem wir­kungs­ori­en­tier­ten Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

Markt­ana­ly­se Schritt für Schritt
Idea­ler­wei­se hast du das Pro­blem und dei­ne Lösung bereits klar defi­niert. [Ver­lin­kung]. Falls nicht, betrach­te es aus den fol­gen­den Per­spek­ti­ven:

• Pro­blem und USP: Wel­ches Pro­blem löst du? Wel­che Merk­ma­le und Vor­tei­le sind beson­ders wich­tig? Die­se Klar­heit hilft dir spä­ter bei der Markt­ana­ly­se.
• Impact-Per­spek­ti­ve: Wie unter­schei­det sich dei­ne Lösung von her­kömm­li­chen Lösun­gen in Bezug auf den sozia­len oder öko­lo­gi­schen Nut­zen? Beschrei­be dei­nen posi­ti­ven Impact klar und prägnant.[29]

Schritt 2: Ermitt­le dei­nen „Total Addressa­ble Market[30][31]“ (TAM) – das ist der gesam­te Markt, den du mit dei­nem Impact-Start­up theo­re­tisch errei­chen könn­test.

• Daten­quel­len nut­zen: Recher­chie­re Bran­chen­be­rich­te, Markt­sta­tis­ti­ken und öffent­lich zugäng­li­che Daten, zum Bei­spiel von Regie­rungs­be­hör­den oder Bran­chen­ver­bän­den.
• Berech­nung des TAM: Berech­ne die Gesamt­zahl poten­zi­el­ler Nut­zerinnen x durch­schnitt­li­cher Jah­res­um­satz pro Nut­zerin.[32][33]
  Stell dir fol­gen­de Fra­gen:

1. Wie breit ist der gesam­te adres­sier­ba­re Markt[34] wirk­lich?
2. Wel­che Ange­bo­te gehö­ren tat­säch­lich zum Markt dei­nes Impact-Start­ups?
3. Wer könn­te das Ange­bot theo­re­tisch nut­zen, unab­hän­gig von der aktu­el­len Reich­wei­te?

Schritt 3: Defi­nie­re dei­nen „Ser­viceable Available Mar­ket“ (SAM) – das ist der Teil des TAM, den du rea­lis­tisch errei­chen kannst. Du eru­ierst also, wie viel Per­so­nen der Gesamt­po­pu­la­ti­on du anspre­chen könn­test, wenn dei­ne Res­sour­cen kei­ne Rol­le spie­len wür­den.

• Seg­men­tie­rung der Ziel­grup­pe: Gren­ze dei­ne Ziel­grup­pe ein, z. B. nach Geo­gra­fie, Demo­gra­fie oder Bran­che. Berück­sich­ti­ge dabei dei­ne Pro­dukt­spe­zi­fi­ka­tio­nen und Ver­triebs­ka­pa­zi­tä­ten.
• Berech­nung des SAM: Berech­ne die Anzahl erreich­ba­rer Nut­zerinnen x durch­schnitt­li­cher Jah­res­um­satz pro Nut­zerin.[35][36]
  Stell dir fol­gen­de Fra­gen:

1. Für wel­che spe­zi­fi­schen Seg­men­te inner­halb des TAM ist mei­ne Lösung beson­ders wir­kungs­voll?
2. Wel­che geo­gra­fi­schen, demo­gra­fi­schen oder psy­cho­gra­fi­schen Ein­schrän­kun­gen des Mark­tes gibt es?

• Gibt es tech­ni­sche oder logis­ti­sche Fak­to­ren, die dei­nen erreich­ba­ren Markt beein­flus­sen?

Schritt 4: Schät­ze den „Ser­viceable Obtainable Mar­ket“ (SOM) – das ist der Markt­an­teil, den du mit dei­nen aktu­el­len Res­sour­cen und Kapa­zi­tä­ten wirk­lich errei­chen kannst.

• Wett­be­werbs­ana­ly­se: Ana­ly­sie­re dafür dei­ne Wett­be­werbs­si­tua­ti­on und Markt­po­si­ti­on. Im Solu­ti­on Design hast du idea­ler­wei­se bereits exis­tie­ren­de Lösun­gen über­prüft – hier der Link zum Arti­kel. [Link: „Solu­ti­on Design: Wie fin­de ich eine Lösung, mit der mein Start­up ech­ten Impact schafft?“]
• Res­sour­cen-Check: Wel­che Res­sour­cen ste­hen dir zur Ver­fü­gung, um Markt­an­tei­le zu gewin­nen (z. B. Ver­trieb, Mar­ke­ting­bud­get, Part­ner­schaf­ten)?
• Berech­nung des SOM: Berech­ne dei­nen rea­lis­tisch erreich­ba­ren Markt­an­teil x SAM.
  Stell dir fol­gen­de Fra­gen:
• Wie viel des SAM kann ich rea­lis­tisch mit den aktu­el­len Res­sour­cen errei­chen?
• Wel­che Wett­be­werbs­fak­to­ren beein­flus­sen den erreich­ba­ren Markt­an­teil?
• Wie lan­ge wird es dau­ern, die­sen Markt­an­teil zu errei­chen?

Schritt 5: Gren­ze TAM, SAM und SOM klar von­ein­an­der ab, damit dei­ne Markt­ana­ly­se belast­bar ist.

• Ein­deu­ti­ge Abgren­zung: Stell sicher, dass es kei­ne Über­schnei­dun­gen gibt. Defi­nie­re ein­deu­ti­ge Kri­te­ri­en für jeden Bereich.
• Doku­men­ta­ti­on: Doku­men­tie­re die ver­wen­de­ten Annah­men und Quel­len, um dei­ne Ana­ly­se nach­voll­zieh­bar zu gestal­ten.
  Stell dir fol­gen­de Fra­gen:
• Gibt es kla­re, nicht über­lap­pen­de Kri­te­ri­en für TAM, SAM und SOM?
• Kann ich jeden Bereich ein­deu­tig von­ein­an­der abgren­zen?
• Habe ich sicher­ge­stellt, dass ich nicht Tei­le des SAM bereits im TAM vor­weg­neh­me?
  Schritt 6: Markt­trends und exter­ne Ein­fluss­fak­to­ren ana­ly­sie­ren
• Bran­chen­trends: Wel­che aktu­el­len Trends beein­flus­sen den Markt, z. B. tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen oder gesetz­li­che Rah­men­be­din­gun­gen?
• Impact-Rele­vanz: Gibt es gesell­schaft­li­che Trends, die dei­nen Impact ver­stär­ken oder unter­stüt­zen kön­nen (z. B. Nach­hal­tig­keits­fo­kus oder sozia­le Inno­va­ti­on)?
• Risi­ko­be­wer­tung: Iden­ti­fi­zie­re mög­li­che exter­ne Risi­ken (z. B. regu­la­to­ri­sche Ände­run­gen, wirt­schaft­li­che Schwan­kun­gen), die den Markt beein­flus­sen könn­ten.
  Stell dir fol­gen­de Fra­gen:
• Wel­che Trends könn­ten den Erfolg mei­nes Impact-Start­ups beein­flus­sen?
• Wel­che exter­nen Fak­to­ren soll­te ich im Blick behal­ten, um auf Ände­run­gen reagie­ren zu kön­nen?
• Gibt es poli­ti­sche oder gesetz­li­che Ent­wick­lun­gen, die mei­ne Ziel­grup­pe oder mein Ange­bot beein­flus­sen könn­ten?

Ein wei­te­rer wich­ti­ger Schritt ist gemacht: Du hast eine Markt­ana­ly­se für dei­ne Lösung durch­ge­führt und dir Trends sowie wei­te­re exter­ne Ein­fluss­fak­to­ren ange­schaut.
Als nächs­tes emp­feh­len wir dir, dei­ne Annah­men zu über­prü­fen, indem du direkt mit der Ziel­grup­pe sprichst und Feed­back sam­melst.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.2 MVP entwickeln[37]
   2.2.4 [38] Finan­zie­rungs­stra­te­gie tes­ten: Fit für den Pitch MEA­SU­RE
   Das Tes­ten dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie ist ein ent­schei­den­der Schritt, um sicher­zu­stel­len, dass sie sowohl attrak­tiv als auch umsetz­bar ist. Du berei­test dich damit opti­mal auf ech­te Finan­zie­rungs­run­den vor und baust Ver­trau­en bei Investor*innen und För­dern­den auf.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
3. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
4. dei­ne Ziel­grup­pe sowie Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
5. einen vali­dier­ten Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
6. für dein Ange­bot einen ers­ten Wir­kungs­be­leg auf Out­co­me-Ebe­ne erhal­ten hast.
7. für dein Ange­bot einen Markt iden­ti­fi­ziert und ein initia­les Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelt hast.
8. ein Mini­mal Via­ble Pro­duct (MVP) ent­wi­ckelt und getes­tet hast.
9. die Wir­kungs­mes­sung dei­nes Ange­bots auf den Out­put- und Out­co­me-Ebe­nen gewähr­leis­ten kannst.
10. eine Idee davon hast, wie dein Ange­bot ska­lier­bar ist.
11. eine Finan­zie­rungs­stra­te­gie und ein Pitch-Deck ent­wi­ckelt hast.

Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …

140. dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie vor Investor*innen und För­dern­den zu prä­sen­tie­ren.
141. Feed­back zu dei­ner Finanz­pla­nung ein­zu­ho­len.
142. dein Pitch-Deck dem­entspre­chend anzu­pas­sen.

Hin­weis: Hier geht es um die Ent­wick­lung und Umset­zung dei­nes Geschäfts­mo­dells sowie die finan­zi­el­len Aspek­te dei­nes Vor­ha­bens. Mit dem wir­kungs­ori­en­tier­ten Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

1. Besprich dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie mit poten­zi­el­len Inves­torinnen Schritt 1: Hole dir Expertinnen­mei­nun­gen ein

• Kon­sul­tie­re Finanz­ex­pertinnen oder Bera­terinnen, um eine unab­hän­gi­ge Bewer­tung dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie zu erhal­ten.
• Prü­fe, ob dei­ne Stra­te­gie alle recht­li­chen Anfor­de­run­gen erfüllt.
• Nut­ze die Erkennt­nis­se, um Schwach­stel­len zu behe­ben und dei­ne Stra­te­gie zu opti­mie­ren.
  Schritt 2: Tes­te dei­nen Pitch vor unter­schied­li­chen Ziel­grup­pen
  Samm­le Feed­back und fin­de so mög­li­che Lücken in dei­ner Argu­men­ta­ti­on. Tes­te dein Pitch-Deck gezielt vor:
• Investor*innen
• dei­ner Ziel­grup­pe und den Stake­hol­dern
• Expert*innen aus Acce­le­ra­to­ren, Grün­dungs­zen­tren oder Peer­netz­wer­ken
• Pitch-Coa­ches

Fra­gen, die du Investor*innen stel­len kannst:

• Wie bewer­ten Sie unse­re Finan­zie­rungs­lü­cke und den geplan­ten Mit­tel­ein­satz?
• Sind unse­re Wachs­tums­pro­gno­sen und Finanz­pro­jek­tio­nen rea­lis­tisch?
• Wel­che Risi­ken sehen Sie in unse­rem Geschäfts­mo­dell?
• Wel­che zusätz­li­chen Finan­zie­rungs­quel­len bzw. ‑model­le emp­feh­len Sie?
• Wie schät­zen Sie unse­re Exit­stra­te­gien ein?
• Wie beur­tei­len Sie unse­ren Finan­zie­rungs­mix und unse­re Diver­si­fi­ka­ti­ons­stra­te­gie?
• Wel­che Mei­len­stei­ne oder KPIs soll­ten wir mit die­ser Finan­zie­rungs­run­de errei­chen?
• Wie schät­zen Sie unse­re Bewer­tung und die Bedin­gun­gen die­ser Finan­zie­rungs­run­de ein?
• Wie bewer­ten Sie unse­re Stra­te­gie zur Auf­recht­erhal­tung der Wett­be­werbs­po­si­ti­on?
• Wie beur­tei­len Sie unse­re Plä­ne zur Erwei­te­rung der Investor*innenbasis und zur Inno­va­ti­on unse­rer Finan­zie­rungs­mo­del­le?

1. Beob­ach­te die Umset­zung dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie
   Schritt 1: Ana­ly­sie­re dei­nen Cash­flow
   Cash­flow-Ana­ly­se: Über­prü­fe, ob dei­ne Stra­te­gie aus­rei­chend Liqui­di­tät gene­riert. Ein posi­ti­ver und wach­sen­der Cash­flow zeigt, dass dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie funk­tio­niert.
   Schritt 2: Prü­fe finan­zi­el­le Kenn­zah­len

• Beob­ach­te Kenn­zah­len wie EBIT, EBIT­DA oder den ope­ra­ti­ven Cash­flow.
• Ver­glei­che die­se mit dei­nen Ziel­wer­ten und Bran­chen­durch­schnit­ten.
  Schritt 3: Über­wa­che dei­ne Finan­zie­rungs­zie­le
• Hast du die geplan­ten Mit­tel recht­zei­tig gesi­chert?
• Stim­men die rea­li­sier­ten Finan­zie­rungs­quel­len mit dei­nem geplan­ten Mix über­ein?
  Schritt 4: Beur­tei­le Kos­ten­ef­fi­zi­enz und Anpas­sungs­fä­hig­keit
• Berech­ne die Gesamt­kos­ten dei­ner Finan­zie­rung (z. B. Zin­sen, Gebüh­ren).
• Prü­fe, ob dei­ne Stra­te­gie fle­xi­bel genug ist, um auf Markt­ver­än­de­run­gen zu reagie­ren oder zusätz­li­che Mit­tel zu mobi­li­sie­ren.

Die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se kannst du nut­zen, um dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Berei­te dich gezielt auf dei­ne nächs­te Finan­zie­rungs­run­de vor – mit einer über­zeu­gen­den Sto­ry, soli­den Kenn­zah­len und einem kla­ren Wir­kungs­ver­spre­chen.

Groß­ar­tig! Idea­ler­wei­se hast du nun sowohl dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie als auch dein Mini­mal Via­ble Pro­dukt und den Impact (Link zu „2.2.2 Dein Mini­mal Via­ble Pro­duct auf den Prüf­stand: So tes­test du die Wir­kung dei­nes Impact-Start­ups“) getes­tet.

Im nächs­ten Schritt führ wir bei­des zusam­men. So stellst du sicher, dass dei­ne Lösung, dein Geschäfts­mo­dell und dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie auf­ein­an­der abge­stimmt und bereit für die nächs­te Wachs­tums­pha­se sind.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.1 Pro­to­typ entwickeln[39]
   2.1.4 [40] Rea­li­täts­check für dei­nen Pro­to­typ: Tes­te dei­ne Markt­ana­ly­se MEA­SU­RE
   Bevor du ein Geschäftsmodell[41][42] für dein Impact-Start­up ent­wi­ckelst, soll­test du sicher­stel­len, dass dei­ne Markt­ein­schät­zun­gen rea­lis­tisch sind und dei­ne Lösung tat­säch­lich den Bedarf deckt, den du iden­ti­fi­ziert hast. Das Tes­ten dei­ner Markt­ana­ly­se hilft dir, blin­de Fle­cken zu erken­nen und dein Ange­bot bes­ser an die Bedürf­nis­se dei­ner Ziel­grup­pe anzu­pas­sen.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
3. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
4. dei­ne Ziel­grup­pe genau kennst.
5. Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
6. alle Res­sour­cen hast, um einen Pro­to­typ zu ent­wi­ckeln.
7. bereits eine Markt­ana­ly­se durch­ge­führt hast.
   Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
   Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
8. dei­ne Annah­men zum Markt und zu dei­nen Wett­be­werbs­vor­tei­len zu über­prü­fen.
9. direk­tes Feed­back von Markt­ex­pertinnen und dei­nen Kundinnen ein­zu­ho­len.

Hin­weis: Hier geht es um die Ent­wick­lung und Umset­zung dei­nes Geschäfts­mo­dells sowie die finan­zi­el­len Aspek­te dei­nes Vor­ha­bens.
Mit dem wir­kungs­ori­en­tier­ten Bereich befas­sen wir uns hier. [Link]

Vali­die­re dei­ne Markt­ana­ly­se in 5 Schrit­ten
Schritt 1: Tri­an­gu­la­ti­on der Daten
Um dei­ne Ana­ly­se zu vali­die­ren, soll­test du Ergeb­nis­se aus ver­schie­de­nen Quel­len und Metho­den ver­glei­chen. Kom­bi­nie­re quan­ti­ta­ti­ve und qua­li­ta­ti­ve Daten, um ein umfas­sen­de­res Bild zu erhal­ten. Suche dabei nach Über­ein­stim­mun­gen und Abwei­chun­gen – die­se kön­nen dir wich­ti­ge Hin­wei­se geben, wo noch Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al besteht.
Schritt 2: Expertinnen­va­li­die­rung Lass dei­ne Markt­ana­ly­se von Bran­chen­ex­pertinnen oder erfah­re­nen Markt­teil­neh­merinnen prü­fen. Das Feed­back die­ser Fach­leu­te hilft dir, blin­de Fle­cken zu erken­nen und dei­ne Annah­men rea­lis­ti­scher ein­zu­schät­zen. Schritt 3: Durch­füh­ren von Pri­mär­for­schung Pri­mär­for­schung ist der nächs­te Schritt, um dei­ne Annah­men zu über­prü­fen. Füh­re eige­ne Umfra­gen oder Inter­views mit poten­zi­el­len Kundinnen[43] durch, um sicher­zu­stel­len, dass die Daten, auf die du dich stützt, auch in der Pra­xis stand­hal­ten.
Schritt 4: Ver­gleich mit Bran­chen­bench­marks
Ver­glei­che dei­ne Ergeb­nis­se mit Stan­dards und Sta­tis­ti­ken aus dei­ner Bran­che. Wenn es Abwei­chun­gen gibt, ana­ly­sie­re die­se genau – sind sie ein Hin­weis auf eine Markt­lü­cke oder hast du viel­leicht fal­sche Annah­men getrof­fen?
Schritt 5: Peer-Review
Hol dir Feed­back von Kolleg*innen. Dis­ku­tie­re dabei die Metho­dik dei­ner Ana­ly­se und die dar­aus gezo­ge­nen Schlüs­se. So stellst du sicher, dass dei­ne Ein­schät­zun­gen Hand und Fuß haben.

Die Vali­die­rung dei­ner Markt­ana­ly­se hilft dir, Risi­ken früh­zei­tig zu erken­nen und dei­ne Stra­te­gie dar­auf abzu­stim­men. Nur wenn du sicher bist, dass dei­ne Lösung auch tat­säch­lich den Bedarf dei­ner Ziel­grup­pe trifft, kannst du lang­fris­tig erfolg­reich sein. Pro­to­ty­pen zu tes­ten bedeu­tet, Annah­men mit der Rea­li­tät abzu­glei­chen – das spart dir spä­ter Zeit und Geld.

Du hast dei­ne Annah­men zum Markt und zu dei­nen Wett­be­werbs­vor­tei­len über­prüft.
Bevor du die Erkennt­nis­se zu dei­nem Pro­to­typ vali­dierst und ein Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelst, bie­tet es sich an, dei­ne „One Metric That Mat­ters“ (ONTM) und Metho­den zur Wir­kungs­mes­sung fest­zu­le­gen.

2. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.2 MVP entwickeln[44]
   2.2.5 [45] MVP und Finan­zie­rungs­stra­te­gie: Vali­die­ren, opti­mie­ren, wach­sen LEARN
   Hier stellst du sicher, dass dei­ne Lösung, dein Geschäfts­mo­dell und dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie opti­mal auf­ein­an­der abge­stimmt sind. Das schafft die Grund­la­ge für die Ska­lie­rung dei­nes Impact-Start­ups und berei­tet dich auf die nächs­te Wachs­tums­pha­se vor.

Hier bist du rich­tig, wenn du …

150. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
151. dei­ne Ziel­grup­pe sowie Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
152. einen vali­dier­ten Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
153. für dein Ange­bot einen ers­ten Wir­kungs­be­leg auf Out­co­me-Ebe­ne erhal­ten hast.
154. für dein Ange­bot einen Markt iden­ti­fi­ziert und ein initia­les Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelt hast.
155. ein Mini­mal Via­ble Pro­duct (MVP) ent­wi­ckelt und getes­tet hast.
156. die Wir­kungs­mes­sung dei­nes Ange­bots auf den Out­put- und Out­co­me-Ebe­nen gewähr­leis­ten kannst.
157. eine Idee davon hast, wie dein Ange­bot ska­lier­bar ist.
158. eine Finan­zie­rungs­stra­te­gie und ein Pitch-Deck ent­wi­ckelt und getes­tet hast.
     Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
     Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
159. dein Mini­mal Via­ble Pro­duct auf Basis von Feed­back und Wir­kungs­da­ten anzu­pas­sen.
160. dein Geschäfts­mo­dell zu opti­mie­ren.
161. dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie zu fina­li­sie­ren.
162. After Action Reviews (AAR): Ler­nen aus der Pra­xis
     Ein struk­tu­rier­tes AAR unter­stützt dich dabei, aus den Erfah­run­gen mit dei­nem MVP zu ler­nen und die nächs­ten Schrit­te gezielt zu pla­nen.
     Schritt-für-Schritt-Anlei­tung:
163. Vor­be­rei­tung:

• Defi­nie­re das Ziel des AARs und lade die rele­van­ten Teil­neh­men­den ein.
• Schaf­fe eine siche­re Umge­bung für ehr­li­chen und offe­nen Aus­tausch.

150. Durch­füh­rung:
     Dis­ku­tie­re die Pro­jekt­zie­le und nut­ze die vier Kern­fra­gen:

• Was war geplant?
• Was ist tat­säch­lich pas­siert?
• Was lief gut und war­um?
• Was könn­te ver­bes­sert wer­den und wie?

150. Ana­ly­se

• Iden­ti­fi­zie­re Stär­ken und Schwä­chen des Pro­jekts.
• Arbei­te kon­kre­te Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le her­aus.
  Bei der Ana­ly­se kön­nen Metho­den wie Brain­stor­ming oder die SWOT-Ana­ly­se hel­fen (Link zu „2.1.5 Vom Pro­to­typ zur Wir­kung: So baust du ein nach­hal­ti­ges Geschäfts­mo­dell auf“). Die SWOT-Ana­ly­se hilft dir dabei, sys­te­ma­tisch Stär­ken (Strengths) und Schwä­chen (Weak­ne­s­ses) dei­nes Pro­jekts zu iden­ti­fi­zie­ren sowie Chan­cen (Oppor­tu­ni­ties) und Risi­ken (Thre­ats) im Umfeld zu ana­ly­sie­ren. Indem du die­se Fak­to­ren in einer Matrix dar­stellst, kannst du gezielt Maß­nah­men ent­wi­ckeln, um Schwä­chen zu mini­mie­ren, Stär­ken zu nut­zen, Chan­cen zu ergrei­fen und Risi­ken zu redu­zie­ren.

SWOT-Ana­ly­se

Schritt 4: Maß­nah­men­ent­wick­lung

3. Ent­wick­le kon­kre­te Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge.
4. Erstel­le einen Akti­ons­plan mit kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Fris­ten.
5. Daten aus MVP-Tests aus­wer­ten: Sys­te­ma­tisch Erkennt­nis­se gewin­nen
   Schritt-für-Schritt-Anlei­tung:
6. Daten sam­meln und orga­ni­sie­ren

• Samm­le alle Beob­ach­tun­gen und struk­tu­rie­re sie nach Test­auf­ga­ben oder Berei­chen dei­nes MVP.

3. Mus­ter und Trends erken­nen

• Suche nach wie­der­keh­ren­den Pro­ble­men und Auf­fäl­lig­kei­ten.
• Ach­te auf Berei­che, die beson­ders posi­tiv oder nega­tiv auf­fie­len.

3. Erkennt­nis­se prio­ri­sie­ren

• Kon­zen­trie­re dich auf Pro­ble­me, die meh­re­re Test­per­so­nen hat­ten.
• Bewer­te die Schwe­re der iden­ti­fi­zier­ten Pro­ble­me.

3. Quan­ti­ta­ti­ve Ergeb­nis­se berech­nen

• Berech­ne Erfolgs­ra­ten für bestimm­te Auf­ga­ben.
• Mes­se Zeit­auf­wän­de für ver­schie­de­ne Inter­ak­tio­nen.

3. Qua­li­ta­ti­ves Feed­back ana­ly­sie­ren

• Kate­go­ri­sie­re ver­ba­le Rück­mel­dun­gen der Teil­neh­men­den.
• Iden­ti­fi­zie­re Schlüs­sel­wör­ter und ‑the­men.

3. Ergeb­nis­se visua­li­sie­ren
4. Nut­ze Dia­gram­me oder Heat­maps, um Pro­blem­be­rei­che zu visua­li­sie­ren.
5. Erstel­le Nut­zer­fluss-Dia­gram­me, um typi­sche Pfa­de auf­zu­zei­gen. So kannst du die Cus­to­mer Jour­ney abbil­den – ange­fan­gen bei Start­punk­ten über Aktio­nen, Ent­schei­dun­gen und Pfa­de bis hin zu Zie­len. Die Jour­ney gibt dir Auf­schluss dar­über, an wel­cher Stel­le die Nutzer*innen auf Pro­ble­me sto­ßen und wo du dei­ne Lösung ver­bes­sern kannst.

Hin­weis: Kon­zep­te wie die Cus­to­mer Jour­ney stam­men ursprüng­lich aus dem Soft­ware-Bereich, kön­nen aber durch­aus auch für nicht-tech­no­lo­gie­ba­sier­te Inno­va­tio­nen genutzt wer­den. Es gibt eini­ge Mög­lich­kei­ten, wie du die Prin­zi­pi­en der Cus­to­mer Jour­ney auf nicht-tech­ni­sche Inno­va­tio­nen anwen­den kannst, z. B.:

• Statt von „Usern“ sprichst du von „Teilnehmer*innen“ oder „Begüns­tig­ten“.
• Anstel­le von „Klicks“ oder „Con­ver­si­ons“ betrach­test du „Inter­ak­tio­nen“ oder „Enga­ge­ment-Punk­te“.

1. Vali­die­rung der Finan­zie­rungs­stra­te­gie: So über­zeugst du Investor*innen
   Schritt-für-Schritt-Anlei­tung:
2. Investor*innen-Feedback aus­wer­ten
3. Kate­go­ri­sie­re das Feed­back (z. B. nach Bewer­tun­gen, Wachs­tums­pro­gno­sen, Risi­ken).
4. Iden­ti­fi­zie­re wie­der­keh­ren­de The­men oder Beden­ken.
5. Ver­glei­che die Rück­mel­dun­gen ver­schie­de­ner Investor*innen.
6. Prio­ri­sie­re Anpas­sun­gen basie­rend auf der Häu­fig­keit und Rele­vanz des Feed­backs.
7. Aus der Cash­flow-Ana­ly­se oder finan­zi­el­len Kenn­zah­len ler­nen

• Ver­glei­che den ope­ra­ti­ven Cash­flow mit dei­nen Pro­gno­sen.
• Ver­glei­che EBIT/EBITDA mit Bran­chen­durch­schnit­ten.
• Iden­ti­fi­zie­re Abwei­chun­gen und deren Ursa­chen.
• Ana­ly­sie­re die Ent­wick­lung die­ser Kenn­zah­len über Zeit.[46]
• Über­prü­fe die Aus­wir­kun­gen dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie auf den Cash­flow und finan­zi­el­le Kenn­zah­len.

1. Stra­te­gie anpas­sen

• Pas­se dei­ne Finan­zie­rungs­zie­le basie­rend auf den Erkennt­nis­sen an.
• Über­ar­bei­te dei­ne Finanz­pro­gno­sen, um rea­lis­ti­scher zu sein.
• Ent­wick­le Alter­na­tiv­sze­na­ri­en für ver­schie­de­ne Markt­be­din­gun­gen.
• Erwä­ge neue oder zusätz­li­che Finan­zie­rungs­quel­len.

1. Kon­ti­nu­ier­li­che Über­wa­chung

• Imple­men­tie­re ein regel­mä­ßi­ges Report­ing-Sys­tem für finan­zi­el­le Kenn­zah­len.
• Set­ze Schwel­len­wer­te für finan­zi­el­le Kenn­zah­len, die Hand­lungs­be­darf signa­li­sie­ren.
• Füh­re regel­mä­ßi­ge Reviews dei­ner Finan­zie­rungs­stra­te­gie durch.

Nut­ze die hier beschrie­be­nen Tools und Metho­den, um dei­nen MVP, dein Geschäfts­mo­dell und dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie effek­tiv zu vali­die­ren. So schaffst du die Basis für nach­hal­ti­ges Wachs­tum und maxi­ma­len Impact.
Du hast nun idea­ler­wei­se dein MVP, das Impact- und Markt­po­ten­ti­al dei­nes Start­ups und das Finan­zie­rungs­mo­dell vali­diert und hast sicher­ge­stellt, dass alle benö­tig­ten Res­sour­cen vor­han­den sind. Das heißt, …

• du hast dein MVP mit Pilotkund*innen erfolg­reich getes­tet und posi­ti­ve Rück­mel­dun­gen erhal­ten.
• du hast Wir­kungs­in­di­ka­to­ren ent­wi­ckelt und kannst den Impact auf Out­put- und Out­co­me-Ebe­ne mes­sen.
• es gibt kla­re Anzei­chen dafür, dass für dei­ne Lösung ein Markt exis­tiert und es ska­lier­bar ist.
• es gibt eine soli­de Finan­zie­rungs­stra­te­gie inklu­si­ve ers­ter Kon­tak­te zu Geld­ge­berinnen oder Pilot­kundinnen.
• die not­wen­di­gen Res­sour­cen und Fähig­kei­ten für das Wachs­tum bzw. die Eta­blie­rung sind vor­han­den oder in Pla­nung (Team, Finan­zie­rung, Infra­struk­tur).
  Wenn all das zutrifft, kannst du dein Impact-Start­up als nächs­tes in die Growth-Pha­se über­füh­ren. Glück­wunsch!
  Falls nicht, kein Pro­blem! Am bes­ten, du kehrst noch ein­mal zur Ent­wick­lung dei­nes MPV zurück.

Tipps, um dein MVP, den Impact auf Out­put- und Out­co­me-Ebe­ne sowie dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie erfolg­reich zu vali­die­ren: [47]

1. MVP-Vali­die­rung:

• Füh­re eine gründ­li­che Markt­for­schung durch, bevor du das MVP ent­wi­ckelst. Es ist essen­zi­ell, dass du die Bedürf­nis­se dei­ner Ziel­grup­pe und die Wett­be­werbs­land­schaft in der Tie­fe ver­stehst.
• Kon­zen­trie­re dich auf die Kern­funk­tio­nen des MVP. Ver­mei­de es, zu vie­le Fea­tures zu imple­men­tie­ren.
• Set­ze kla­re Zie­le für dein MVP. Was willst du errei­chen und wie den Erfolg mes­sen?
• Samm­le aktiv Nutzer*innenfeedback und blei­be offen für Anpas­sun­gen.
• Fin­de die rich­ti­ge Balan­ce zwi­schen „Mini­mum“ und „Via­ble“. Das MVP soll­te funk­tio­nal und anspre­chend genug sein, um ech­tes Nutzer*innenfeedback zu gene­rie­ren.

1. Impact-Vali­die­rung auf Out­put- und Out­co­me-Ebe­ne:
2. Defi­nie­re kla­re, mess­ba­re Indi­ka­to­ren für Out­put und Out­co­me.
3. Imple­men­tie­re von Anfang an Mess­me­tho­den für die­se Indi­ka­to­ren.
4. Ver­mei­de es, dich nur auf kurz­fris­ti­ge Out­puts zu kon­zen­trie­ren. Berück­sich­ti­ge auch mit­tel- und lang­fris­ti­ge Out­co­mes.
5. Bleib offen dafür, dei­ne Wir­kungs­lo­gik basie­rend auf rea­len Daten wie­der­holt anzu­pas­sen.
6. Vali­die­rung der Finan­zie­rungs­stra­te­gie:

• Über­schät­ze nicht die Geschwin­dig­keit, mit der du Ein­nah­men gene­rie­ren kannst.
• Berück­sich­ti­ge ver­schie­de­ne Finan­zie­rungs­quel­len und ‑model­le.
• Stel­le sicher, dass dei­ne Finan­zie­rungs­stra­te­gie mit dei­nem Geschäfts­mo­dell und dei­ner Wachs­tums­stra­te­gie über­ein­stimmt.
• Bleib rea­lis­tisch in Bezug auf Bewer­tun­gen und Finan­zie­rungs­run­den.
• Berei­te dich auf detail­lier­te Due-Dili­gence-Pro­zes­se vor.

1. Pro­to­ty­p­ing-Pha­se | 2.1 Pro­to­typ entwickeln[48]
   2.1.5 [49] Vom Pro­to­typ zur Wir­kung: So baust du ein nach­hal­ti­ges Geschäfts­mo­dell auf LEARN

Bei der Ent­wick­lung eines gut durch­dach­ten Pro­to­typs geht es nicht nur dar­um, dass dein Pro­dukt tech­nisch funk­tio­niert, son­dern auch wirt­schaft­lich Sinn macht und tat­säch­lich einen posi­ti­ven Impact erzielt. Hier kom­bi­nierst du den wir­kungs­ori­en­tier­ten [Link: „Dein Pro­to­typ im Pra­xis­test: Nutzer[50]feedback sam­meln und Wir­kung mes­sen“] mit dem geschäfts­ori­en­tier­ten Aspekt [Link: „Rea­li­täts­check für dei­nen Pro­to­typ: Tes­te dei­ne Markt­ana­ly­se“] dei­ner Lösung.

Hier bist du rich­tig, wenn du …

168. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
169. dei­ne Ziel­grup­pe genau kennst.
170. Pro­blem, Lösung und Impact klar benen­nen kannst.
171. alle Res­sour­cen hast, um einen Pro­to­typ zu ent­wi­ckeln.
172. bereits eine Markt­ana­ly­se durch­ge­führt hast.
173. eine Schlüs­sel­me­trik (OMTM) für frü­he Impact-Mes­sung und Metho­den zur Wir­kungs­mes­sung fest­ge­legt hast.
     Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
     Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …
174. dei­nen Pro­to­typ basie­rend auf Feed­back und Markt­er­kennt­nis­sen anzu­pas­sen.
175. ein trag­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell zu ent­wi­ckeln.
176. dei­ne Wir­kungs­me­tri­ken wei­ter zu ver­fei­nern.
177. Füh­re After-Action-Reviews durch

Ein After Action Review (AAR) hilft dir dabei, nach jeder Test- oder Ent­wick­lungs­ses­si­on gezielt zu reflek­tie­ren und dar­aus zu lernen.[51][52]
Schritt 1 – Vor­be­rei­tung: Defi­nie­re das Ziel[53][54] des AARs und wäh­le die Teil­neh­men­den aus. Schaf­fe eine siche­re Umge­bung, in der alle ehr­lich ihre Mei­nun­gen und Erfah­run­gen tei­len kön­nen.

Schritt 2 – Durch­füh­rung: Begin­ne mit einer Dis­kus­si­on der ursprüng­li­chen Pro­jekt­zie­le.

Stel­le die fol­gen­den vier Kern­fra­gen:

177. Was war geplant?
178. Was ist tat­säch­lich pas­siert?
179. Was lief gut und war­um?
180. Was könn­te ver­bes­sert wer­den und wie?
     Schritt 3 – Ana­ly­se: Iden­ti­fi­zie­re Stär­ken und Schwä­chen des Pro­jekts sowie dei­nes Wir­kungs­mo­dells und Geschäfts­mo­dells. Hier führst du alles zusam­men. Arbei­te Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le her­aus. Nut­ze Metho­den wie Brain­stor­ming oder SWOT-Ana­ly­se.
     Bei der SWOT-Ana­ly­se gehst du wie folgt vor:

• Stär­ken iden­ti­fi­zie­ren (Strengths): Notie­re, was an der Lösung beson­ders gut funk­tio­niert. Wel­che Vor­tei­le bie­tet sie im Ver­gleich zu ande­ren Lösun­gen? Was macht sie erfolg­reich?
• Schwä­chen iden­ti­fi­zie­ren (Weak­ne­s­ses): Über­le­ge, wel­che Pro­ble­me oder Lücken bestehen. Gibt es Aspek­te, die ver­bes­sert wer­den könn­ten? Wel­che Hin­der­nis­se schrän­ken die Effek­ti­vi­tät ein?
• Chan­cen auf­zei­gen (Oppor­tu­ni­ties): Ana­ly­sie­re, wel­che exter­nen Fak­to­ren posi­ti­ve Ein­flüs­se auf die Lösung haben könn­ten. Gibt es Trends oder neue Tech­no­lo­gien, die die Lösung noch bes­ser machen könn­ten? Wel­che Mög­lich­kei­ten bie­ten sich zur Erwei­te­rung oder Ver­bes­se­rung?
• Risi­ken erken­nen (Thre­ats): Erken­ne, wel­che Her­aus­for­de­run­gen oder Risi­ken die Lösung gefähr­den könn­ten. Das könn­ten Kon­kur­renz­lö­sun­gen, feh­len­de Res­sour­cen oder nega­ti­ve Trends sein, die die Umset­zung erschwe­ren.

177. Wir­kungs­me­tri­ken reflek­tie­ren: Nut­ze die SWOT-Ana­ly­se auch, um dein Wir­kungs­mo­dell und dei­ne Wir­kungs­me­tri­ken zu über­prü­fen. Wel­che Erkennt­nis­se hast du zur Wir­kung gesam­melt? Besteht Opti­mie­rungs­be­darf hin­sicht­lich der Mes­sung? Die Anpas­sung und Fein­jus­tie­rung der Metri­ken ist essen­zi­ell, um sicher­zu­stel­len, dass sie wei­ter­hin den wich­tigs­ten Impact dei­nes Start­ups abbil­den.
     Schritt 4 – Maß­nah­men­ent­wick­lung: Ent­wick­le kon­kre­te Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge. Erstel­le einen Akti­ons­plan mit kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten.
178. Wer­te die Daten aus dei­nen Pro­to­ty­pen­tests aus
     Um dei­nen Pro­to­typ wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, soll­test du die gesam­mel­ten Daten ana­ly­sie­ren und dar­aus Schlüs­se zie­hen.
     Schritt 1: Samm­le die Daten, indem du alle Beob­ach­tun­gen, Noti­zen und Auf­zeich­nun­gen zusam­men­fasst. Struk­tu­rie­re die Daten anschlie­ßend nach Test­auf­ga­ben oder Berei­chen des Pro­to­typs.
     Schritt 2: Iden­ti­fi­zie­re Mus­ter und Trends, indem du nach wie­der­keh­ren­den Pro­ble­men oder Kom­men­ta­ren suchst. Ach­te dabei auf Berei­che, die beson­ders posi­tiv oder nega­tiv auf­fie­len.
     Schritt 3: Prio­ri­sie­re die Erkennt­nis­se, indem du die Schwe­re der iden­ti­fi­zier­ten Pro­ble­me bewer­test. Fokus­sie­re dich auf Pro­ble­me, die meh­re­re Teil­neh­men­de hat­ten.
     Schritt 4: Quan­ti­fi­zie­re die Ergeb­nis­se, indem du Erfolgs­ra­ten für bestimm­te Auf­ga­ben berech­nest und Zeit­auf­wän­de für ver­schie­de­ne Inter­ak­tio­nen misst.
     Schritt 5: Ana­ly­sie­re qua­li­ta­ti­ves Feed­back, indem du ver­ba­le Kom­men­ta­re der Teil­neh­men­den kon­tex­tua­li­sierst sowie Schlüs­sel­wör­ter und ‑the­men iden­ti­fi­zierst. Pas­se gege­be­nen­falls auch dein Wir­kungs­mo­dell und dei­ne Wir­kungs­me­tri­ken an.
     Schritt 6: Nut­ze Dia­gram­me oder Heat­maps, um Nut­zerinnen­ver­hal­ten zu visua­li­sie­ren. In Nut­zer­fluss-Dia­gram­men (User Flow Dia­gram) kannst du ihre Cus­to­mer Jour­ney abbil­den – ange­fan­gen bei Start­punk­ten über Aktio­nen, Ent­schei­dun­gen und Pfa­de bis hin zu Zie­len. Die Jour­ney gibt dir Auf­schluss dar­über, an wel­cher Stel­le die Nut­zerinnen auf Pro­ble­me sto­ßen und wo du dei­ne Lösung ver­bes­sern kannst.

Hin­weis: Kon­zep­te wie die Cus­to­mer Jour­ney stam­men ursprüng­lich aus dem Soft­ware-Bereich, kön­nen aber durch­aus auch für nicht-tech­no­lo­gie­ba­sier­te Inno­va­tio­nen genutzt wer­den. Es gibt eini­ge Mög­lich­kei­ten, wie du die Prin­zi­pi­en der Cus­to­mer Jour­ney auf nicht-tech­ni­sche Inno­va­tio­nen anwen­den kannst, z. B.:

181. Statt von „Usern“ sprichst du von „Teilnehmer*innen“ oder „Begüns­tig­ten“.
182. Anstel­le von „Klicks“ oder „Con­ver­si­ons“ betrach­test du „Inter­ak­tio­nen“ oder „Enga­ge­ment-Punk­te“.
183. Ent­wick­le ein Geschäftsmodell[55][56][57]
     Ein soli­des Geschäfts­mo­dell ist das Fun­da­ment eines erfolg­rei­chen Impact-Start­ups. Für die Ent­wick­lung kannst du das Lean Can­vas als Tool nut­zen. Hier eini­ge Schrit­te, die dir hel­fen. Beach­te, dass dei­ne Kundinnen und dei­ne Begüns­tig­ten dei­ne Lösung unter­schied­lich nut­zen oder unter­schied­lich von ihr pro­fi­tie­ren. Kundinnen und Begüns­tig­te kön­nen par­al­lel in zwei Far­ben ein­ge­tra­gen wer­den.

Schritt 1 – Pro­blem iden­ti­fi­zie­ren:
Defi­nie­re die ein bis drei wich­tigs­ten Pro­ble­me dei­ner Ziel­grup­pe. Beschrei­be bestehen­de Alter­na­ti­ven, wie die­se Pro­ble­me der­zeit gelöst wer­den.
Wenn du hier nicht wei­ter­kommst, gehe zurück zur Pro­blem­ana­ly­se. [Link: „Wie füh­re ich für mein Impact-Start­up eine Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se durch?“]
Schritt 2 – Uni­que Value Pro­po­si­ti­on (UVP) for­mu­lie­ren:
Ent­wick­le eine kla­re, über­zeu­gen­de Kern­bot­schaft, die erklärt, war­um dein Ange­bot ein­zig­ar­tig und kau­fens­wert ist – dei­ne Uni­que Value Pro­po­si­ti­on (UVP). Die UVP beschreibt, wel­chen ein­zig­ar­ti­gen Mehr­wert dein Pro­dukt oder dei­ne Dienst­leis­tung für dei­ne Ziel­grup­pe schafft. Sie beant­wor­tet die Fra­ge: War­um soll­ten Kundinnen genau dein Ange­bot wäh­len? Fokus­sie­re dich dar­auf, wie dein Impact-Start­up die Bedürf­nis­se dei­ner Kundinnen bes­ser oder anders erfüllt als ande­re.
Schritt 3 – Kundinnen­seg­men­te fest­le­gen: Bestim­me dei­ne Ziel­grup­pen und frü­hen Anwen­derinnen (Ear­ly Adop­ters) und cha­rak­te­ri­sie­re die­se Grup­pen genau.
Wenn du hier nicht wei­ter­kommst, gehe zurück zur Ziel­grup­pen­ana­ly­se. [Link: „Wie füh­re ich für mein Impact-Start­up eine Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se durch?“]
Schritt 4 – Kanä­le defi­nie­ren:
Lege fest, wie du dei­ne Kund*innen errei­chen wirst (z.B. online, off­line, direkt, indi­rekt).
Schritt 5 – Lösung skiz­zie­ren:
Beschrei­be dei­ne Lösung kurz und prä­gnant.
Wenn hier Pro­ble­me auf­tre­ten, gehe zurück zum Solu­ti­on Design. [Link: „Solu­ti­on Design: Wie fin­de ich eine Lösung, mit der mein Start­up ech­ten Impact schafft?“]
Schritt 6 – Unfai­ren Vor­teil iden­ti­fi­zie­ren:
Ein unfai­rer Vor­teil bezieht sich auf Aspek­te des Geschäfts­mo­dells, die von Kon­kur­ren­ten nicht leicht kopiert oder über­nom­men wer­den kön­nen. Er kon­zen­triert sich auf ein­zig­ar­ti­ge Eigen­schaf­ten oder Res­sour­cen des Unter­neh­mens, die schwer zu repli­zie­ren sind. Über­le­ge, was dein Impact-Start­up ein­zig­ar­tig und schwer kopier­bar macht, z. B. ein Patent.
Schritt 7 – Poten­zi­el­le Ein­nah­me­quel­len iden­ti­fi­zie­ren und bewer­ten:
Defi­nie­re mög­li­che Ein­nah­me­quel­len, z. B.:

• direk­ter Ver­kauf von Pro­duk­ten oder Dienst­leis­tun­gen

1. Abon­ne­ment-Model­le
2. Free­mi­um-Model­le (Grund­ver­si­on kos­ten­los, Pre­mi­um-Fea­tures kos­ten­pflich­tig)
3. Lizenz­ge­büh­ren
4. Bera­tungs­leis­tun­gen
5. Part­ner­schaf­ten oder Spon­so­ring
   Bewer­te jede Ein­nah­me­quel­le:
6. Wie gut passt sie zu dei­nen Impact-Zie­len?
7. Wie nach­hal­tig ist sie lang­fris­tig?
8. Wel­ches Poten­zi­al hat sie für Ska­lie­rung?
   Schritt 8 – Auch inno­va­ti­ve Model­le beden­ken:
   Nut­ze pro­fi­ta­ble Berei­che, um weni­ger pro­fi­ta­ble, aber impact-star­ke Berei­che zu finan­zie­ren. Zum Bei­spiel:

• Hybri­des Modell: Kom­bi­nie­re ver­schie­de­ne Ein­nah­me­quel­len, um Risi­ken zu streu­en.
• Impact-ori­en­tier­te Preis­ge­stal­tung: Staff­le Prei­se nach sozialer/​ökologischer Wir­kung.
• Cross-Sub­ven­tio­nie­rung: Nut­ze pro­fi­ta­ble Berei­che, um impact-star­ke, aber weni­ger pro­fi­ta­ble Berei­che zu finan­zie­ren.
  Schritt 9 – Kos­ten ana­ly­sie­ren:
  Lis­te dei­ne wich­tigs­ten Kos­ten auf (z. B. Ent­wick­lung, Mar­ke­ting, Per­so­nal). Berück­sich­ti­ge auch Kos­ten für Impact-Mes­sung und ‑Report­ing.
  Schritt 10 – Key Metrics fest­le­gen:
  Defi­nie­re die wich­tigs­ten (Impact-)Kennzahlen, an denen du den Erfolg dei­nes Geschäfts­mo­dells mes­sen wirst. Nut­ze das Feed­back aus der Pra­xis, ver­fei­ne­re dei­nen Ansatz und stel­le sicher, dass sowohl dein Pro­dukt als auch dein Geschäfts­mo­dell auf soli­den Grund­la­gen ste­hen. Es ist sinn­voll, die Wir­kungs­mes­sung basie­rend auf den Erkennt­nis­sen aus den Pro­to­ty­pen­tests und der Markt­ana­ly­se kon­ti­nu­ier­lich anzu­pas­sen. So erhöhst du die Chan­ce, lang­fris­tig Impact zu erzie­len und erfolg­reich zu sein – auch wenn sich dein Geschäfts­mo­dell wei­ter­ent­wi­ckelt.

Groß­ar­tig! Du bist nun an einem Punkt, an dem du idea­ler­wei­se dei­nen Pro­to­typ, das Impact- und Markt­po­ten­ti­al dei­ner Lösung und dein Geschäfts­mo­dell vali­diert hast. Das heißt, …

• du hast dei­nen Pro­to­typ erfolg­reich getes­tet und posi­ti­ve Rück­mel­dun­gen bekom­men.
• es gibt für dei­ne Lösung einen ers­ten Wir­kungs­be­leg von Nutzer*innen auf Out­co­me-Ebe­ne.
• es gibt kla­re Anzei­chen dafür, dass ein Markt für dei­ne Lösung exis­tiert und sie ska­lier­bar ist.
• du hast ein initia­les Geschäfts­mo­dell ent­wi­ckelt, das zeigt, wie du dein Impact-Start­up nach­hal­tig auf­stel­len kannst.
  Wenn all das zutrifft, kannst du als nächs­tes die ers­te Grund­ver­si­on dei­ner Lösung (Mini­mal Valuable Pro­dukt) ent­wi­ckeln.
  Falls nicht, kein Pro­blem! Am bes­ten, du kehrst noch ein­mal zur Ent­wick­lung dei­nes Pro­to­typs zurück.

8 Tipps, um dei­nen Pro­to­typ, sein Impact- und Markt­po­ten­ti­al und dein Geschäfts­mo­dell erfolg­reich zu vali­die­ren:

1. Fin­de eine gute Balan­ce zwi­schen For­schung und Tes­ten:
   Inves­tie­re nicht zu viel Zeit in Recher­che auf Kos­ten des tat­säch­li­chen Tes­tens. Nut­ze For­schungs­kennt­nis­se statt­des­sen lie­ber als Grund­la­ge für prak­ti­sche Tests.
2. Ana­ly­sie­re das Markt­po­ten­zi­al gründ­lich: Unter­su­che die tat­säch­li­che Nach­fra­ge – ob rein hypo­the­tisch Inter­es­sen an dei­ner Lösung besteht, ist an die­se Punkt nicht aus­sa­ge­kräf­tig genug. Vali­die­re die Zah­lungs­be­reit­schaft poten­zi­el­ler Kund*innen.
3. Bleib offen für Feed­back: Bleib stets fle­xi­bel und bereit, dei­ne Lösungs­idee und dei­ne Wir­kungs­me­tri­ken basie­rend auf aktu­el­lem Feed­back anzu­pas­sen. Betrach­te Kri­tik als eine wert­vol­le Lern­erfah­rung, um den Impact dei­ner Lösung bzw. dei­ner Orga­ni­sa­ti­on wei­ter zu stei­gern.
4. Vali­die­re dei­nen Pro­to­typ früh­zei­tig: War­te nicht zu lan­ge damit, dei­nen Pro­to­typ zu tes­ten. Er muss noch nicht per­fekt sein. Begin­ne mit dem Tes­ten, sobald du einen grund­le­gen­den Pro­to­typ ent­wi­ckelt hast.
5. Nut­ze ech­te Daten: Vali­die­re dei­ne Annah­men und dei­ne Wir­kungs­me­tri­ken mit rea­len Daten, nicht nur auf Basis von Ver­mu­tun­gen. Füh­re Inter­views und Umfra­gen mit poten­zi­el­len Kundinnen und Nut­zerinnen­tests durch.
6. Kon­zen­trie­re dich auf das Kern­pro­blem: Stell sicher, dass du das rich­ti­ge Pro­blem löst. Ver­schwen­de kei­ne Zeit und Res­sour­cen auf Neben­säch­lich­kei­ten.

Ein­lei­tung
Als Impact Entre­pre­neur oder Chan­ge Maker strebst du nicht nur wirt­schaft­li­chen Erfolg an – du möch­test auch posi­ti­ve sozia­le und öko­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen bewir­ken. Der Lean Impact-Gui­de unter­stützt dich dabei.
Lean Impact, ent­wi­ckelt von Ann Mei Chang, basiert auf den Prin­zi­pi­en des Lean Start­up, erwei­tert die­se jedoch, um sozia­le und öko­lo­gi­sche Her­aus­for­de­run­gen wir­kungs­voll anzu­ge­hen. Wäh­rend Lean Start­up auf die schnel­le Ent­wick­lung und Vali­die­rung kom­mer­zi­el­ler Pro­duk­te mit dem Fokus auf Pro­fi­ta­bi­li­tät abzielt, rich­tet sich Lean Impact auf die Maxi­mie­rung gesell­schaft­li­chen Nut­zens.
Durch den Lean Impact-Ansatz kannst du mit mini­ma­len Res­sour­cen effek­ti­ve Lösun­gen ent­wi­ckeln, schnell tes­ten und kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern. Kern die­ses Ansat­zes ist der Bau­en-Mes­sen-Ler­nen-Feed­back-Zyklus: Du ent­wi­ckelst eine ers­te Ver­si­on dei­ner Lösung, sam­melst Nut­zer­da­ten und opti­mierst sie auf Basis die­ser Erkennt­nis­se. So kannst du nach­hal­tig auf ech­te Bedürf­nis­se reagie­ren und dei­ne Wir­kung maxi­mie­ren.

[evtl. hier noch Ann Mei Changs drei zen­tra­le Prin­zi­pi­en für Start­ups ergän­zen]

Nut­ze den Lean Impact-Gui­de, um dei­ne Ideen zu ver­fei­nern und den gesell­schaft­li­chen Wan­del, den du anstrebst, mess­bar und sicht­bar zu machen. Der Gui­de ergänzt unser IMMPACT-Rei­fe­grad­mo­dell, das im Koope­ra­ti­ons­pro­jekt IMMPACT (Ber­tels­mann Stif­tung, SEND, Bun­des­in­itia­ti­ve Impact Inves­t­ing, PHI­NEO, BHT) ent­wi­ckelt wur­de.

1. Ide­a­ti­on-Pha­se | 1.1 Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se [58]

1.1.1 [59]Wie füh­re ich für mein Impact-Start­up eine Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se durch? BUILD
Wenn du eine nach­hal­ti­ge Lösung für ein gesell­schaft­li­ches Pro­blem ent­wi­ckelst, ste­hen am Anfang oft vie­le Fra­gen: Wer ist eigent­lich von dem Pro­blem betrof­fen? Wel­che Ursa­chen und Aus­wir­kun­gen lie­gen zugrun­de – und wie kann ich die­se effek­tiv bekämp­fen? Um dei­ne Wir­kung gezielt zu ent­fal­ten, ist es ent­schei­dend, das Pro­blem, die Ziel­grup­pe und rele­van­te Stake­hol­der genau zu ver­ste­hen. Selbst­ver­ständ­lich bringt jede Grün­dung ihre eige­nen Her­aus­for­de­run­gen und Beson­der­hei­ten mit sich. Die­ser Leit­fa­den bie­tet daher eine Ori­en­tie­rung, die indi­vi­du­ell ange­passt wer­den kann.

Hier bist du rich­tig, wenn du …

• ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
• weißt, wel­ches Pro­blem du lösen willst, aber dei­ne Ziel­grup­pe noch nicht oder noch nicht gut genug kennst.
  Kennst du dei­ne Ziel­grup­pe bereits? Dann kannst du direkt bei „Daten­samm­lung zu Ziel­grup­pe und Stake­hol­dern“ ein­stei­gen.

Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …

• das Pro­blem zu benen­nen und sei­ne Ursa­chen zu ver­ste­hen.
• die Aus­wir­kun­gen des Pro­blems zu iden­ti­fi­zie­ren.
• dei­ne Ziel­grup­pe und Stake­hol­der zu defi­nie­ren.

1. Benen­ne das Kern­pro­blem
   Im ers­ten Schritt benennst du prä­zi­se das Pro­blem, das du lösen möch­test, damit du eine fun­dier­te Ana­ly­se der Ursa­chen und Aus­wir­kun­gen durch­füh­ren kannst. Das Pro­blem soll­te so for­mu­liert sein, dass es die nega­ti­ve Situa­ti­on aus Sicht der Ziel­grup­pe beschreibt. Ver­su­che so spe­zi­fisch wie mög­lich zu sein – je nach­dem, was dein jet­zi­ger Wis­sens­stand zulässt.
   Bei­spiel: „Vie­le Men­schen in länd­li­chen Gebie­ten Liba­nons haben kei­nen Zugang zu sau­be­rem Trink­was­ser.“
2. Iden­ti­fi­zie­re die Ursa­chen des Pro­blems
   Um das zen­tra­le Pro­blem tief­grün­dig zu ver­ste­hen, kannst du sei­ne Ursa­chen in vier Schrit­ten ana­ly­sie­ren. Begin­ne mit der Fra­ge: War­um exis­tiert die­ses Pro­blem?
   Schritt 1: Glie­de­re das Pro­blem in Haupt­ur­sa­chen, die du den fol­gen­den Kate­go­rien zuord­nen kannst:

• Gesell­schaft­li­che Trends, z. B. demo­gra­fi­scher Wan­del, Urba­ni­sie­rung, Digi­ta­li­sie­rung
• Regeln, z. B. Geset­ze, Ver­ord­nun­gen, Stan­dards
• Anwen­dung von Tech­nik, z. B. fos­si­le oder erneu­er­ba­re Ener­gien, E‑Lear­ning-Platt­for­men, Tele­me­di­zin
• Wirt­schaft­li­che Bedin­gun­gen, z. B. Arbeits­lo­sig­keit, Ein­kom­mens­ver­tei­lung, Infla­ti­on
• Kul­tu­rel­les Ver­ständ­nis, z. B. Tra­di­tio­nen und Bräu­che, Wer­te und Nor­men
• Umwelt­be­din­gun­gen, z. B. Kli­ma­wan­del, Res­sour­cen­ver­füg­bar­keit, Natur­ka­ta­stro­phen
• Insti­tu­tio­nen, z. B. Bil­dungs­ein­rich­tun­gen, Gesund­heits­or­ga­ni­sa­tio­nen, Ver­ei­ne, loka­le Initia­ti­ven
• Poli­ti­sche Bedin­gun­gen, z. B. Sta­bi­li­tät der Regie­rung, inter­na­tio­na­le Bezie­hun­gen mit Han­dels­ab­kom­men und Sank­tio­nen
• Indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se von Per­so­nen­grup­pen, z. B. Bil­dungs­be­darf, Gesund­heits­ver­sor­gung, Wohn­raum­ver­sor­gung
• Vor­han­de­ner Wis­sens­stand in der Bevöl­ke­rung, z. B. Bil­dungs­ni­veau, Bewusst­seins­bil­dung, tech­no­lo­gi­sche Kom­pe­tenz

Schritt 2: Defi­nie­re die Ursa­chen und ver­wen­de die 5‑Whys-Tech­nik, um tie­fer in das Pro­blem ein­zu­tau­chen. Fra­ge bei jeder iden­ti­fi­zier­ten Ursa­che „War­um tritt dies auf?“ und wie­der­ho­le die­sen Schritt fünf­mal, um die zugrun­de lie­gen­de Ursa­che zu ermit­teln. Die­se Ursa­chen bil­den die Wur­zeln des Pro­blems und hel­fen dir, das Pro­blem in sei­ner Gesamt­heit zu ver­ste­hen.

Bei­spiel: Wenn das Kern­pro­blem „Vie­le Men­schen in länd­li­chen Gebie­ten Liba­nons haben kei­nen Zugang zu sau­be­rem Trink­was­ser“ ist, könn­te eine 5‑Whys-Ana­ly­se fol­gen­der­ma­ßen aus­se­hen:

• Wie­so haben sie kei­nen Zugang zu sau­be­rem Trink­was­ser? – Weil es kei­ne Was­ser­auf­be­rei­tungs­an­la­gen gibt.
• Wie­so gibt es kei­ne Was­ser­auf­be­rei­tungs­an­la­gen? – Weil es an finan­zi­el­len Mit­teln fehlt.
• Wie­so feh­len finan­zi­el­le Mit­tel? – Weil die loka­len Behör­den kei­ne aus­rei­chen­den Bud­gets dafür bereit­stel­len.
• Wie­so stel­len die loka­len Behör­den kei­ne aus­rei­chen­den Bud­gets bereit? – Weil das Pro­blem kei­ne hohe Prio­ri­tät hat.
• Wie­so hat das Pro­blem kei­ne hohe Prio­ri­tät? – Weil das Bewusst­sein für die gesund­heit­li­chen Fol­gen feh­len­den Zugangs zu sau­be­rem Trink­was­ser gering ist.

Schritt 3: Bezie­he aktu­el­le wis­sen­schaft­li­che Erkennt­nis­se in dei­ne Ana­ly­se ein. Nut­ze dafür Daten­ban­ken wie Goog­le Scho­lar, JSTOR oder Pub­Med, um rele­van­te Stu­di­en und For­schungs­er­geb­nis­se zu fin­den.
Oft hel­fen auch öffent­li­che Reports (UNDP, Bun­des­re­gie­rung etc.), Sta­tis­ti­ken, Doku­men­tar­fil­me, jour­na­lis­ti­sche Repor­ta­gen, Zei­tungs­ar­ti­kel und Ver­öf­fent­li­chun­gen von Ver­bän­den. Die­se soll­test du aller­dings auf Rich­tig­keit über­prü­fen.
Auch die Teil­nah­me an Netz­werktref­fen, Bran­chen­events, Kon­fe­ren­zen oder Mes­sen kann dir bei dei­ner Ana­ly­se wei­ter­hel­fen. Die­ser daten­ba­sier­te Ansatz lie­fert dir objek­ti­ve Ein­bli­cke in die Ursa­chen des Pro­blems und bestärkt oder wider­legt dei­ne Annah­men.

3. Ana­ly­sie­re die Aus­wir­kun­gen des Pro­blems
   Nach­dem du die Ursa­chen ana­ly­siert hast, soll­test du die Aus­wir­kun­gen des Pro­blems iden­ti­fi­zie­ren. Wel­che Kon­se­quen­zen hat es für die Betrof­fe­nen und deren Umge­bung?
   Schritt 1: Nut­ze erneut die 5‑Whys-Tech­nik, um die Kon­se­quen­zen der Aus­wir­kun­gen zu ver­ste­hen. Fra­ge bei jeder Aus­wir­kung: „Wel­che Fol­gen hat das?“ und wie­der­ho­le die­sen Schritt, um Effek­te auf der sys­te­mi­schen Ebe­ne zu erken­nen. Über­le­ge auch, wel­che Fol­gen das Pro­blem auf öko­lo­gi­scher, poli­ti­scher, sozia­ler, öko­no­mi­scher, kul­tu­rel­ler, spi­ri­tu­el­ler Ebe­ne usw. haben kann.
   Schritt 2: Auch bei der Ana­ly­se der Aus­wir­kun­gen soll­test du aktu­el­le For­schungs­er­geb­nis­se hin­zu­zie­hen, um fun­dier­te Erkennt­nis­se über die lang­fris­ti­gen Effek­te des Pro­blems zu erhal­ten. Wie du dabei vor­ge­hen kannst, steht wei­ter oben bei 2. Iden­ti­fi­zie­re die Ursa­chen des Pro­blems.
   Schritt 3: Visua­li­sie­re dein Pro­blem in einem Pro­blem­baum, den du spä­ter auch für Kom­mu­ni­ka­ti­ons­zwe­cke nut­zen kannst. Der Pro­blem­baum stellt die Ursa­chen und Aus­wir­kun­gen des Pro­blems gra­fisch dar. So erstellst du einen Pro­blem­baum:

• Zeich­ne ein Käst­chen in die Mit­te des Dia­gramms und schrei­be das Kern­pro­blem hin­ein.
• Die direk­ten Ursa­chen des Kern­pro­blems wer­den in der Zei­le unter­halb des Kern­pro­blems fest­ge­hal­ten, dar­un­ter die Ursa­chen der Ursa­chen ange­hef­tet.
• Ober­halb des Kern­pro­blems fin­den die unmit­tel­ba­ren Aus­wir­kun­gen Platz, die Aus­wir­kun­gen der Aus­wir­kun­gen wer­den in der Rei­he dar­über ein­ge­tra­gen. Und so wei­ter.
• Der Pro­blem­baum ver­zweigt sich nach oben und unten.
• Sofern Zusam­men­hän­ge zwi­schen den Ursa­chen bzw. Aus­wir­kun­gen exis­tie­ren, wer­den die­se mit­tels Quer­ver­bin­dun­gen abge­bil­det. Lücken wer­den mit­tels Platz­hal­ter gekenn­zeich­net, die du gege­be­nen­falls spä­ter füllst.
  Nut­ze eine ein­fa­che Zei­chen­soft­ware oder Stift und Papier, um den Pro­blem­baum visu­ell dar­zu­stel­len.

3. Berück­sich­ti­ge den sys­te­mi­schen Kon­text
   Um das Pro­blem ganz­heit­lich zu ver­ste­hen, soll­test du es in einen grö­ße­ren sys­te­mi­schen Kon­text ein­ord­nen. So kannst du gezielt Maß­nah­men ent­wi­ckeln, die die Ursa­chen auf der rich­ti­gen Ebe­ne anspre­chen.

Ein nütz­li­ches Werk­zeug für die­se Über­le­gung ist die Social Chan­ge Matrix, die das Pro­blem in vier Qua­dran­ten unter­teilt:

• Qua­drant 1: Mate­ri­ell und struk­tu­rell – Pro­ble­me, die gro­ße Grup­pen betref­fen und struk­tu­rel­le Ände­run­gen erfor­dern, z. B. in Geset­zen oder Insti­tu­tio­nen
• Qua­drant 2: Mate­ri­ell und indi­vi­du­ell – Pro­ble­me, die ein­zel­ne Per­so­nen oder klei­ne Grup­pen betref­fen, z. B. man­geln­de Bil­dung oder Armut[60]
• Qua­drant 3: Sym­bo­lisch und struk­tu­rell – Pro­ble­me, die gesell­schaft­li­che Wahr­neh­mun­gen oder Über­zeu­gun­gen betref­fen und Ände­run­gen im öffent­li­chen Dis­kurs erfor­dern
• Qua­drant 4: Sym­bo­lisch und indi­vi­du­ell – Pro­ble­me, die per­sön­li­che Wahr­neh­mun­gen oder Ein­stel­lun­gen betref­fen, z. B. gerin­ges Selbst­wert­ge­fühl

Über­le­ge, ob das Pro­blem auf indi­vi­du­el­ler oder struk­tu­rel­ler Ebe­ne liegt, und ob es mate­ri­el­ler oder sym­bo­li­scher Natur ist. Struk­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen wir­ken auf gesell­schaft­li­cher Ebe­ne, wäh­rend indi­vi­du­el­le Ver­än­de­run­gen das Ver­hal­ten und die Ein­stel­lung ein­zel­ner Per­so­nen beein­flus­sen. Mate­ri­el­le Ver­än­de­run­gen sind mess­bar und greif­bar, sym­bo­li­sche Ver­än­de­run­gen hin­ge­gen betref­fen kul­tu­rel­le und sozia­le Ein­stel­lun­gen.
Bei­spiel: Ange­nom­men, das zen­tra­le Pro­blem sei „Gerin­ges Umwelt­be­wusst­sein in der Bevöl­ke­rung“. Die­ses Pro­blem könn­te in Qua­drant 3 (sym­bo­lisch und struk­tu­rell) ein­ge­ord­net wer­den, da es die gesell­schaft­li­che Wahr­neh­mung betrifft und Ände­run­gen im öffent­li­chen Dis­kurs erfor­dert. Maß­nah­men könn­ten Bil­dungs­kam­pa­gnen oder poli­ti­sche Initia­ti­ven sein, um das Umwelt­be­wusst­sein zu stär­ken.

5. Ziel­grup­pen und Stake­hol­der defi­nie­ren
   Auf Grund­la­ge dei­ner Ursa­chen- und Wir­kungs­ana­ly­se kannst du jetzt dei­ne Ziel­grup­pen und Stake­hol­der klar benen­nen. Über­le­ge, wer direkt für die Ursa­chen des Pro­blems ver­ant­wort­lich und wer von den Aus­wir­kun­gen betrof­fen ist. Dies sind dei­ne poten­zi­el­len Ziel­grup­pen und Stake­hol­der.
   Was sind Ziel­grup­pen?
   Ziel­grup­pen sind die Per­so­nen, Orga­ni­sa­tio­nen oder Sys­te­me, bei denen du eine Wir­kung erzie­len möch­test. Unter­schei­de dabei:

• Direk­te Ziel­grup­pe: Die­je­ni­gen, die du mit dei­nem Pro­jekt direkt ansprichst und bei denen du kon­kre­te Ver­än­de­run­gen bewir­ken willst. Falls nötig, kannst du hier noch Unter­grup­pen bil­den, um dein Ange­bot prä­zi­ser anzu­pas­sen.
• Indi­rek­te Ziel­grup­pe: Per­so­nen oder Grup­pen im Umfeld der direk­ten Ziel­grup­pe. Sie unter­stüt­zen oft den Erfolg dei­nes Pro­jekts, z. B. Fami­li­en­an­ge­hö­ri­ge, Lehr­kräf­te oder loka­le Multiplikator*innen.
  Ach­te dar­auf, dei­ne Ziel­grup­pe nicht zu breit zu defi­nie­ren – das erschwert die Fokus­sie­rung. Zu eng soll­te sie aber auch nicht sein, außer dein Pro­jekt ist hoch­spe­zia­li­siert. Fra­ge dich außer­dem: Wel­che Ziel­grup­pen sind prio­ri­tär?
• Pri­mä­re Ziel­grup­pe: Die Grup­pe, auf die du dich am meis­ten kon­zen­trierst (z. B. Schüler*innen bei einem Gewalt­prä­ven­ti­ons­pro­jekt).
• Sekun­dä­re Ziel­grup­pe: Unter­stüt­zen­de oder beglei­ten­de Grup­pen, die nicht im direk­ten Fokus ste­hen (z. B. Lehr­kräf­te in die­sem Bei­spiel).
  Wer sind dei­ne Stake­hol­der?
  Stake­hol­der sind alle Per­so­nen oder Grup­pen, die ein Inter­es­se an dei­nem Pro­jekt haben oder es beein­flus­sen kön­nen. Wich­tig: Alle Ziel­grup­pen sind auto­ma­tisch Stake­hol­der – aber nicht jeder Stake­hol­der gehört zu dei­ner Ziel­grup­pe.
  Mit einer Stake­hol­der­ana­ly­se kannst du her­aus­fin­den:
• Wer sind die rele­van­ten inter­nen und exter­nen Stake­hol­der?
• Wel­che Erwar­tun­gen, Befürch­tun­gen oder Hoff­nun­gen haben sie?
• Wie kön­nen sie dein Pro­jekt posi­tiv oder nega­tiv beein­flus­sen?

Bei­spie­le für Stake­hol­der:
Inter­ne Stake­hol­der: dei­ne Ziel­grup­pe, Pro­jekt­lei­tung, Pro­jekt­team, Geschäfts­lei­tung.
Exter­ne Stake­hol­der: Geld­ge­ben­de, Behör­den, NGOs, Part­ner­or­ga­ni­sa­tio­nen, Bür­ger­initia­ti­ven oder Unter­neh­men.
Hin­weis-Box:
In den fol­gen­den Kapi­teln der Lean Impact Jour­ney dif­fe­ren­zie­ren wir zwi­schen Begüns­ti­gen, wenn wir uns mit dem Wir­kungs­mo­dell beschäf­ti­gen und Kund*innen, wenn es um das Geschäfts­mo­dell geht. Wie ihr die­se bei­den Begrif­fe für euer Pro­jekt nutzt, hängt davon ab, wor­in euer Pro­dukt bzw. eure Dienst­leis­tung besteht.

Der ers­te Schritt ist gemacht! Du kennst nun dei­ne poten­zi­el­le Ziel­grup­pe und hast wei­te­re Stake­hol­der iden­ti­fi­ziert.
Als nächs­tes kannst du dei­ne Erkennt­nis­se mit einer Daten­samm­lung vali­die­ren.

1. Ide­a­ti­on-Pha­se | 1.1 Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stakeholderanalyse[61]
   1.1.2 [62]Daten zu Ziel­grup­pen und Stake­hol­dern sam­meln: So gelingt die fun­dier­te Ana­ly­se für dein Impact-Start­up MEA­SU­RE
   Um mit dei­nem Impact-Start­up wirk­lich etwas zu bewe­gen, brauchst du fun­dier­te Ein­bli­cke in die Bedürf­nis­se und Erwar­tun­gen dei­ner Ziel­grup­pe und Stake­hol­der. Eben­so soll­test du die Annah­men, die du über das gesell­schaft­li­che Pro­blem getrof­fen hast, vali­die­ren. Hier zei­gen wir, wie du die rich­ti­gen Daten sam­meln kannst, um fun­dier­te Ana­ly­sen durch­zu­füh­ren und dei­ne Wir­kung zu maxi­mie­ren.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
2. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
3. eine ers­te Pro­blem­ana­ly­se durch­ge­führt hast.
4. eine Vor­stel­lung von dei­ner Ziel­grup­pe und den Stake­hol­dern hast.
5. den Lean-Impact-Ansatz ken­nen­ler­nen willst.
   Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]

Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …

• dei­ne Annah­men durch einen direk­ten Aus­tausch mit der Ziel­grup­pe zu über­prü­fen.
• die Bedürf­nis­se, Inter­es­sen und Ein­fluss­fak­to­ren der Ziel­grup­pe bes­ser zu ver­ste­hen.
• sicher­zu­stel­len, dass dei­ne Lösung ziel­ge­rich­tet ist.
• den Build-Mea­su­re-Learn-Ansatz von Lean Impact erfolg­reich anzu­wen­den

1. Star­te dei­ne Daten­samm­lung mit Inter­views und Befra­gun­gen
   Es gibt ver­schie­de­ne Metho­den, mit denen du Daten zu Ziel­grup­pe und Stake­hol­dern erhe­ben kannst. Kaum eine Her­an­ge­hens­wei­se ist jedoch so effek­tiv wie das direk­te Gespräch mit den Betrof­fe­nen. Das ist der bes­te Weg mit den schnells­ten und klars­ten Ergeb­nis­sen.
   Füh­re qua­li­ta­ti­ve oder quan­ti­ta­ti­ve Befra­gun­gen mit der Ziel­grup­pe durch. Mit quan­ti­ta­ti­ven Befra­gun­gen sam­melst du nume­ri­sche Daten mit stan­dar­di­sier­ten Fra­ge­bö­gen (geschlos­se­ne Fra­gen) für sta­tis­ti­sche Ana­ly­sen und mess­ba­re Ergeb­nis­se. Mit qua­li­ta­ti­ven Befra­gun­gen sam­melst du beschrei­ben­de Daten (offe­ne Fra­gen) für tie­fe­re Ein­bli­cke in Mei­nun­gen, Erfah­run­gen, Bedürf­nis­se und Erwar­tun­gen sowie damit ver­bun­de­ne Her­aus­for­de­run­gen.
   Ziel ist es, her­aus­zu­fin­den, …

• ob das iden­ti­fi­zier­te Pro­blem für den/​die Interviewpartner*in rele­vant ist,
• wie genau die Per­son und ihr Umfeld von dem Pro­blem betrof­fen sind und wel­che Kon­se­quen­zen es für sie mit­bringt,
• wer sonst davon betrof­fen sein könn­te.
  Füh­re außer­dem Ein­zel­ge­sprä­che mit Stake­hol­dern, die direkt oder indi­rekt von dei­nem Pro­jekt betrof­fen sind oder Ein­fluss dar­auf haben kön­nen. So lernst du auch ihre Bedürf­nis­se und Inter­es­sen bes­ser ken­nen und stellst fest, wie sie von dei­nem Pro­jekt beein­flusst werden[63]. Dies kön­nen bspw. Inter­es­sens­ver­bän­de, Akti­vistinnen, NGOs, Selbst­hil­fe­grup­pen, Influen­cerinnen, For­scherinnen oder öffent­li­che Ver­tre­terinnen sein.

1. Ent­wick­le die Fra­gen für dei­ne Inter­views

Wel­che Fra­gen an die Ziel­grup­pe bzw. Stake­hol­der sich eig­nen, hängt davon ab, wel­chen Weg du mit dei­nem Pro­jekt bis­her gegan­gen bist. Hast du bereits ein Pro­blem iden­ti­fi­ziert und willst her­aus­fin­den, ob die von dir ange­nom­me­ne Ziel­grup­pe die­ses Pro­blem als rele­vant emp­fin­det (Weg 1)? Oder hast du dich bereits für eine Ziel­grup­pe ent­schie­den und willst her­aus­fin­den, wel­ches Pro­blem du für sie lösen kannst (Weg 2)? Die fol­gen­den Fra­gen kannst du für dei­ne Inter­views nut­zen.
All­ge­mei­ne Fra­gen zur Per­son:

195. Wie lau­tet Ihr Name und Ihre Berufs­be­zeich­nung?
196. In wel­cher Bran­che arbei­ten Sie und wie lan­ge sind Sie bereits in die­ser Rol­le tätig?
197. Was sind die Haupt­auf­ga­ben und Ver­ant­wort­lich­kei­ten in Ihrer Posi­ti­on?

Bei­spie­le für Fra­gen zu Weg 1:

198. Sind Sie in Ihrer Arbeit schon ein­mal auf das fol­gen­de Pro­blem gesto­ßen: [beschrei­ben Sie Ihr Pro­blem]?
199. Wie gehen Sie typi­scher­wei­se mit [rele­van­ter Her­aus­for­de­rung oder Auf­ga­be] um?
200. Was glau­ben Sie, sind die Haupt­ur­sa­chen für die­ses Pro­blem? War­um (5x)?
201. Wie stark wirkt sich die­ses Pro­blem auf Ihre Pro­duk­ti­vi­tät oder Effi­zi­enz aus?
202. Wel­che Aus­wir­kun­gen hat die­ses Pro­blem auf Ihre Arbeit oder Ihre Orga­ni­sa­ti­on?
203. Wel­che Maß­nah­men haben Sie bis­her ergrif­fen, um mit die­sem Pro­blem umzu­ge­hen?
204. Wie wür­de sich Ihre Arbeit ver­än­dern, wenn die­ses Pro­blem gelöst wäre?
205. Falls die­ses Pro­blem für Sie nicht rele­vant ist, war­um den­ken Sie, dass das so ist?
206. Ken­nen Sie Per­so­nen in Ihrer Bran­che oder in ähn­li­chen Posi­tio­nen, die die­ses Pro­blem haben könn­ten?
207. Wem könn­te die­ses Pro­blem Ihrer Mei­nung nach am ehes­ten begeg­nen?
208. Glau­ben Sie, dass die­ses Pro­blem in Zukunft für Sie oder ande­re rele­vant wer­den könn­te? Wenn ja, war­um?

Bei­spie­le für Fra­gen zu Weg 2:

209. Kön­nen Sie ein spe­zi­fi­sches Pro­blem beschrei­ben, das Sie beson­ders frus­triert? Wie oft tritt die­ses Pro­blem auf?
210. Was glau­ben Sie, sind die Haupt­ur­sa­chen und Kon­se­quen­zen die­ses Pro­blems? War­um (5x)?
211. Wel­che Gedan­ken gehen Ihnen durch den Kopf, wenn Sie ver­su­chen, [Her­aus­for­de­rung] zu bewäl­ti­gen?
212. Wel­che Sor­gen oder Beden­ken haben Sie, wenn Sie an [die­ses Pro­blem] den­ken?
213. Wie füh­len Sie sich nor­ma­ler­wei­se, wenn Sie ver­su­chen, [Her­aus­for­de­rung] zu bewäl­ti­gen?
214. Wie stark wirkt sich die­ses Pro­blem auf Ihre Pro­duk­ti­vi­tät oder Effi­zi­enz aus?
215. Wel­che Aus­wir­kun­gen hat die­ses Pro­blem auf Ihre Arbeit oder Ihre Orga­ni­sa­ti­on?
216. Wel­che Rol­le spie­len exter­ne Fak­to­ren (z.B. Markt­ver­än­de­run­gen, tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lun­gen, Wer­te­wan­del) bei die­sem Pro­blem?
217. Wel­ches Pro­blem müss­ten Sie zuerst gelöst haben, um Ihre Arbeit effi­zi­en­ter und ange­neh­mer zu gestal­ten?

Tipp: Ver­wen­de für die Fra­gen zu Ursa­chen und die Aus­wir­kun­gen die 5‑Whys-Tech­nik (sie­he Arti­kel „Wie füh­re ich eine Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se durch?“). Fra­ge bei jeder iden­ti­fi­zier­ten Ursa­che „War­um tritt dies auf?“ und wie­der­ho­le die­sen Schritt fünf­mal. Fra­ge bei jeder iden­ti­fi­zier­ten Kon­se­quenz „Wozu führt das?“ und wie­der­ho­le die­sen Schritt zwei- bis drei­mal.

3. Ver­fas­se ein anspre­chen­des Anschrei­ben für das Inter­view
   For­mu­lie­re klar die Erwar­tun­gen an die Teil­neh­men­den. Gehe davon aus, dass sich vie­le Per­so­nen vor­ab fra­gen, was genau sie erwar­tet und ob sie sich vor­be­rei­ten müs­sen. Erklä­re, wie lan­ge das Inter­view dau­ern wird, wel­chen Zweck es ver­folgt, und beto­ne, dass kei­ne spe­zi­el­le Vor­be­rei­tung nötig ist. Bedan­ke dich im Vor­aus bei den Teil­neh­men­den für ihre Zeit und beto­ne, wie wich­tig ihr Bei­trag für das Pro­jekt ist.
4. Schaf­fe eine ange­neh­me Atmo­sphä­re für das Gespräch
   Eine ver­trau­ens­vol­le Atmo­sphä­re ist die Grund­la­ge für ein offe­nes und ehr­li­ches Gespräch. Begin­ne den Aus­tausch mit einer kur­zen Vor­stel­lung und erklä­re, wor­um es in dei­nem Pro­jekt geht und war­um du das Inter­view führst. Stel­le sicher, dass die Teil­neh­men­den sich wohl­füh­len, indem du eine freund­li­che, ent­spann­te Umge­bung schaffst und ihnen die Mög­lich­keit gibst, jeder­zeit Fra­gen zu stel­len oder Beden­ken zu äußern.
5. Wäh­le gege­be­nen­falls eine zusätz­li­che Metho­de für die Daten­samm­lung

Wenn dei­ne Ziel­grup­pe nicht aus­sa­ge­fä­hig ist oder du Schwie­rig­kei­ten hast, aus­sa­ge­kräf­ti­ge Ant­wor­ten zu erhal­ten, gibt es auch ande­re Wege, um mehr über die Bedürf­nis­se und Her­aus­for­de­run­gen der Ziel­grup­pe zu erfah­ren. Du kannst zum Bei­spiel die Ziel­grup­pe in ihrem All­tag beglei­ten, um direkt zu sehen, wie sie mit Her­aus­for­de­run­gen umge­hen und wel­che Pro­ble­me tat­säch­lich bestehen oder mit den Stake­hol­dern einen Work­shop abhal­ten.

Du hast dei­ne Daten­samm­lung abge­schlos­sen. Die Ergeb­nis­se sind auch ein wich­ti­ger Refe­renz­punkt für die spä­te­re Wir­kungs­mes­sung.
Im nächs­ten Leit­fa­den erfährst du aber erst ein­mal, wie du die Daten einem Rea­li­täts­check unter­ziehst, um dei­ne Pro­blem- und Ziel­grup­pen­ana­ly­se zu vali­die­ren.

1. Ide­a­ti­on-Pha­se | 1.1 Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stakeholderanalyse[64]
   1.1.3 [65]Wie vali­die­re ich die Pro­blem- und Ziel­grup­pen­ana­ly­se für mein Impact-Start­up? LEARN
   Um dein Impact-Start­up auf Erfolgs­kurs zu brin­gen, musst du sicher­stel­len, dass dei­ne Pro­blem- und Ziel­grup­pen­ana­ly­se soli­de und fun­diert ist. Hier zei­gen wir dir, wie du die gesam­mel­ten Daten vali­dierst, Erkennt­nis­se struk­tu­riert nutzt und sicher­stellst, dass dein Ange­bot gut auf die Bedürf­nis­se dei­ner Ziel­grup­pe abge­stimmt ist.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
2. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
3. rele­van­te Daten zu den Pro­ble­men und Her­aus­for­de­run­gen dei­ner Ziel­grup­pe und Stake­hol­der gesam­melt hast.
   Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Schritt aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]

Die­ser Leit­fa­den hilft dir dabei, …

220. dei­ne Hypo­the­sen zu tes­ten und dei­ne Annah­men zu hin­ter­fra­gen.
221. dei­ne Daten­samm­lung zu vali­die­ren.
222. dabei struk­tu­riert und effi­zi­ent vor­zu­ge­hen.
223. Samm­le die Daten aus den Inter­views und bil­de Clus­ter
     Der ers­te Schritt zur Vali­die­rung ist die Ana­ly­se der gesam­mel­ten Daten. Sie soll­te in zwei Schrit­ten erfol­gen.
     Schritt 1: Samm­le und notie­re alle Aus­sa­gen, Beob­ach­tun­gen und Zita­te aus den Inter­views auf Post-its oder in digi­ta­len Noti­zen.
     Schritt 2: Grup­pie­re ähn­li­che Aus­sa­gen und iden­ti­fi­zie­re wie­der­keh­ren­de The­men und Mus­ter. Indem du The­men-Clus­ter bil­dest, kannst du Erkennt­nis­se in Kate­go­rien ein­tei­len, die dir hel­fen, Prio­ri­tä­ten zu set­zen und zu erken­nen, wel­che Bedürf­nis­se der Ziel­grup­pe den größ­ten Hand­lungs­be­darf erfor­dern. So kannst du zum Bei­spiel her­aus­fin­den, ob bestimm­te Her­aus­for­de­run­gen beson­ders oft genannt wur­den oder ob es Gemein­sam­kei­ten im Ver­hal­ten dei­ner Ziel­grup­pe gibt.
224. Vali­die­re dei­ne Annah­men
     Schritt 1: Prü­fe die Annah­men, die du über das Pro­blem und die Ziel­grup­pe getrof­fen hast. Decken sich die Aus­sa­gen aus den Inter­views mit dei­ner Recher­che und dei­nen Über­le­gun­gen?

Schritt 2: Aktua­li­sie­re dei­nen Pro­blem­baum und dei­ne Social Chan­ge Matrix mit den vali­dier­ten Erkennt­nis­sen aus den Inter­views. Damit hast du nun eine fun­dier­te Pro­blem­ana­ly­se, z.B. für dei­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on.
Schritt 3: Erstel­le aus den Ergeb­nis­sen dei­ner Inter­views ein Nutzer*innenprofil. Hier kannst du Per­so­nas nut­zen, oder die schlan­ke­re Ver­si­on des Value Pro­po­si­ti­on Can­vas.
Per­so­nas sind reprä­sen­ta­ti­ve Pro­fi­le, die dir dabei hel­fen, die Ziel­grup­pe bes­ser zu ver­ste­hen und auf ihre Bedürf­nis­se abge­stimm­te Lösun­gen zu ent­wi­ckeln. Für jede Per­so­na soll­test du fol­gen­de Punk­te betrach­ten:

223. Ver­lei­he der Per­so­na einen (fik­ti­ven) Namen und ein Bild, um sie greif­ba­rer und mensch­li­cher zu machen.
224. Bestim­me Alter, Geschlecht, Bil­dungs­ni­veau, Beruf, Wohn­ort und Ein­kom­men.
225. Beschrei­be das Ver­hal­tens­mus­ter, z.B. Wel­che Tech­no­lo­gien nutzt sie?
226. Beschrei­be, wel­che Zie­le die Per­so­na ver­folgt und wel­che Bedürf­nis­se sie hat.
227. Notie­re, wel­che Her­aus­for­de­run­gen und Schmerz­punk­te für die Per­so­na rele­vant sind.
228. Benen­ne Moti­va­tio­nen und Wer­te: Was treibt die Per­so­na an, und was ist ihr wich­tig?
     Das Value Pro­po­si­ti­on Can­vas kann eben­so hilf­reich sein, um sicher­zu­stel­len, dass dei­ne Lösung genau auf die Bedürf­nis­se dei­ner Ziel­grup­pe abge­stimmt ist. Dafür schau­en wir uns zuerst die Sei­te der Ziel­grup­pe (Kund*innen) an – spä­ter im Solu­ti­on Design ver­voll­stän­di­gen wir das Tool mit der Ange­bots­sei­te. Notie­re auf der lin­ken Sei­te die Her­aus­for­de­run­gen (Pains), mit denen dei­ne Ziel­grup­pe kon­fron­tiert ist und wel­che Ver­bes­se­run­gen ihr hel­fen. Schrei­be auf die rech­te Sei­te, wel­che Lösun­gen dein Impact-Start­up anbie­tet, um die Ziel­grup­pe zu unter­stüt­zen. So stellst du die Her­aus­for­de­run­gen der Ziel­grup­pe dei­nen Lösun­gen gegen­über und kannst über­prü­fen, ob die­se tat­säch­lich einen Mehr­wert bie­ten.

Das Pro­blem ist klar beschrie­ben, du kannst die Ursa­chen klar benen­nen und hast die Aus­wir­kun­gen ana­ly­siert. Zusätz­lich hast du ein tie­fes Ver­ständ­nis für die Bedürf­nis­se und Her­aus­for­de­run­gen dei­ner Ziel­grup­pe ent­wi­ckelt. Eine Per­so­na oder ein reprä­sen­ta­ti­ves Pro­fil dei­ner Ziel­grup­pe liegt eben­falls vor. Wenn all das zutrifft, kannst du zum Solu­ti­on Design über­ge­hen.
Falls nicht, kein Pro­blem: Am bes­ten, du durch­läufst die Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se ein­fach noch ein­mal. So stellst du sicher, dass du eine soli­de Basis hast.

8 Tipps für einen erfolg­rei­chen Durch­lauf der Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se

1. Aus­rei­chend Zeit neh­men: Wider­ste­he dem Drang, vor­schnell zu Lösun­gen über­zu­ge­hen. Pla­ne genü­gend Zeit für eine gründ­li­che Pro­blem­ana­ly­se ein.
2. Tie­fe­re Ziel­grup­pen­ana­ly­se: Füh­re aus­führ­li­che­re Inter­views mit poten­zi­el­len Nutzer*innen durch. Beob­ach­te das Ver­hal­ten der Ziel­grup­pe in rea­len Situa­tio­nen.
3. Pro­blem­for­mu­lie­rung über­ar­bei­ten: Hin­ter­fra­ge dei­ne ursprüng­li­chen Annah­men kri­tisch. For­mu­lie­re das Pro­blem aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven neu. Nut­ze Metho­den wie die 5‑Why-Tech­nik, um tie­fer­lie­gen­de Ursa­chen zu iden­ti­fi­zie­ren.
4. Vali­die­rungs­me­tho­den diver­si­fi­zie­ren: Kom­bi­nie­re qua­li­ta­ti­ve und quan­ti­ta­ti­ve For­schungs­me­tho­den. Füh­re Expe­ri­men­te durch, um dei­ne Hypo­the­sen zu tes­ten.
   5.Stakeholder-Analyse erwei­tern: Iden­ti­fi­zie­re wei­te­re rele­van­te Stake­hol­der. Berück­sich­ti­ge indi­rek­te Nut­zerinnen oder Beein­flus­serinnen. Ana­ly­sie­re das gesam­te Öko­sys­tem um das Pro­blem her­um.
5. Den Kon­text ana­ly­sie­ren: Berück­sich­ti­ge den brei­te­ren Zusam­men­hang und mög­li­che exter­ne Ein­fluss­fak­to­ren. Unter­su­che das Umfeld, in dem das Pro­blem auf­tritt.
6. Alle Ana­ly­se­schrit­te durch­lau­fen: Stel­le sicher, dass du kei­ne wich­ti­gen Schrit­te aus­lässt. Füh­re sowohl eine Grob‑, als auch eine Detail­ana­ly­se durch.
7. Fle­xi­bel blei­ben: Hal­te dich bereit, dei­ne ursprüng­li­chen Annah­men zu revi­die­ren. Sei offen für neue Erkennt­nis­se, die dei­ne bis­he­ri­ge Sicht­wei­se in Fra­ge stel­len könn­ten. Ver­glei­che dei­ne Daten mit Bran­chen­bench­marks oder Stu­di­en.
8. Ide­a­ti­on-Pha­se | 1.2 Solu­ti­on Design[66]
   1.2.1 [67]Solution Design: Wie fin­de ich eine Lösung, mit der mein Start­up ech­ten Impact schafft? BUILD
   Du kennst das Pro­blem, das du mit dei­nem Impact-Start­up lösen möch­test. Im Solu­ti­on Design geht es nun dar­um, inno­va­ti­ve und wir­kungs­ori­en­tier­te Lösungs­ideen zu ent­wi­ckeln. Dabei hel­fen dir unter ande­rem Tools wie die Wir­kungs­trep­pe, die IOOI-Logik und die SWOT-Ana­ly­se.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
9. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
10. weißt, wel­ches Pro­blem du lösen willst und sei­ne Ursa­chen und Aus­wir­kun­gen kennst.
11. über dei­ne Ziel­grup­pe und ihre Bedürf­nis­se Bescheid weißt.
12. eine Per­so­na oder ein reprä­sen­ta­ti­ves Pro­fil der Ziel­grup­pe erstellt hast.
    Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Arti­kel aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]
    Die­ser Arti­kel hilft dir dabei, …

• inno­va­ti­ve Lösungs­an­sät­ze für dein Pro­blem zu erar­bei­ten.
• eine Wir­kungs­trep­pe für dein Vor­ha­ben zu bau­en.

• Ent­wick­le Lösun­gen mit Hil­fe der Wir­kungs­trep­pe
Um wir­kungs­ori­en­tiert arbei­ten zu kön­nen, braucht es eine Wir­kungs­lo­gik, die den Weg zum ange­streb­ten Impact beschreibt. Die Wir­kungs­trep­pe hilft dir dabei, dei­ne Maß­nah­men und Zie­le klar zu for­mu­lie­ren. Sie stellt die ein­zel­nen Stu­fen dar – von den Inputs (Res­sour­cen), über die Akti­vi­tä­ten, bis hin zu den Ergeb­nis­sen und lang­fris­ti­gen Wir­kun­gen. Ver­su­che, die Wir­kungs­trep­pe von oben nach unten zu befül­len.
Hin­weis: Es gibt alter­na­ti­ve Wirk­mo­del­le wie die Theo­ry of Chan­ge, IOOS, Log­Frame und die Wir­kungs­ket­te. In die­sem Arti­kel arbei­ten wir mit der Wir­kungs­trep­pe.

Los geht’[68]s mit Stu­fe 7 der Wir­kungs­trep­pe:
Stu­fe 7: Gesell­schaft ver­än­dert sich (Impact)
Begin­ne mit der Defi­ni­ti­on dei­nes lang­fris­ti­gen Ziels bzw. des gewünsch­ten Impacts. Hier gehört die posi­ti­ve Ver­än­de­rung hin, die du errei­chen möch­test. Benen­ne die­sen Impact klar, indem du dich fragst:
Wel­che lang­fris­ti­ge Ver­än­de­rung in der Gesell­schaft stre­ben wir an?[69][70]
Stu­fe 6: Lebens­la­ge der Ziel­grup­pe ändert sich (Out­co­me)
Beschrei­be, wie sich die Lebens­la­ge der Ziel­grup­pe kon­kret ver­bes­sern soll. Stu­fe 6 der Wir­kungs­trep­pe ist der Out­co­me dei­ner Arbeit. Um ihn tref­fend for­mu­lie­ren zu kön­nen, fra­ge dich:
Wel­che spe­zi­fi­sche Ver­bes­se­rung in der Lebens­la­ge der Ziel­grup­pe will ich errei­chen?
Stu­fe 5: Ziel­grup­pe ändert ihr Han­deln (Out­co­me)
Bestim­me, wel­ches neue Ver­hal­ten die Ziel­grup­pe zei­gen soll. Die­ses Ver­hal­ten ist ein wich­ti­ger Schritt auf dem Weg zu dei­nem gewünsch­ten Out­co­me. Fra­ge dich:
Wel­che kon­kre­ten Hand­lun­gen oder Ver­hal­tens­wei­sen sol­len sich bei der Ziel­grup­pe ändern?
Stu­fe 4: Ziel­grup­pe ver­än­dert ihr Bewusst­sein bzw. Fähig­kei­ten (Out­put)
Beschrei­be, wel­ches neue Wis­sen oder wel­che Fähig­kei­ten die Ziel­grup­pe erwer­ben soll. Die­se Bewusst­seins­än­de­rung oder Kom­pe­tenz­ent­wick­lung gehört zu den Out­puts, die du mes­sen kannst, um den Fort­schritt zu ver­fol­gen. Hier beginnt der Impact. Fra­ge dich:
Wel­che spe­zi­fi­schen Kennt­nis­se, Ein­stel­lun­gen oder Kom­pe­ten­zen soll die Ziel­grup­pe ent­wi­ckeln?
Stu­fe 3: Ziel­grup­pe akzep­tiert Ange­bo­te (Out­put)
Defi­nie­re, wie die Ziel­grup­pe dein Ange­bot anneh­men und nut­zen soll. Die­ser Schritt ist ent­schei­dend, um die Wir­kung dei­nes Ange­bots zu ver­ste­hen. Fra­ge dich:
Wie soll die Ziel­grup­pe auf unser Ange­bot reagie­ren und es in Anspruch neh­men?
Stu­fe 2: Ziel­grup­pe wird erreicht (Out­put)
Bestim­me, wie vie­le Per­so­nen aus dei­ner Ziel­grup­pe du errei­chen möch­test. Dies gehört eben­falls zu den Out­puts und ist eine wich­ti­ge Kenn­zahl, um den Erfolg dei­ner Maß­nah­me zu bewer­ten. Fra­ge dich:
Wie vie­le Per­so­nen aus unse­rer Ziel­grup­pe wol­len wir mit unse­rem Ange­bot errei­chen?
Stu­fe 1: Akti­vi­tä­ten fin­den wie geplant statt (Out­put)
Lege fest, wel­che kon­kre­ten Maß­nah­men bzw. Akti­vi­tä­ten für dein Pro­jekt nötig sind. Die­se gehö­ren eben­falls zu den Out­puts und sind die Basis, auf der du die wei­te­ren Schrit­te auf­baust.
Fra­ge dich:
Wel­che spe­zi­fi­schen Akti­vi­tä­ten müs­sen wir durch­füh­ren?
Wenn die Wir­kungs­trep­pe steht, kannst du über­le­gen, wel­che Res­sour­cen, Mit­tel und Inputs erfor­der­lich sind, um die geplan­ten Akti­vi­tä­ten durch­zu­füh­ren. Dazu gehö­ren finan­zi­el­le Mit­tel, Per­so­nal, Mate­ria­li­en und tech­no­lo­gi­sche Res­sour­cen, aber auch Wis­sen und Netz­wer­ke.

Info­box:
Du hast fest­ge­stellt, dass es für dei­ne Lösung meh­re­re Ziel­grup­pen bzw. zusätz­lich eine indi­rek­te Ziel­grup­pe gibt? Dann baue am bes­ten für jede Ziel­grup­pe eine eige­ne Wir­kungs­trep­pe und schau dir genau an, an wel­chem Punkt die unter­schied­li­chen Wir­kungs­trep­pen inein­an­der­grei­fen. Ver­su­che jedoch, dich auf so weni­ge Ziel­grup­pen wie mög­lich zu kon­zen­trie­ren – sonst ver­liert dei­ne Wir­kungs­lo­gik an Schär­fe.

Tipps von PHINEO-Expert*innen: Typi­sche Feh­ler bei der Wir­kungs­trep­pe

1. Die Ziel­grup­pe wird in den Zie­len nicht benannt. Es bleibt unklar, für wen dein Ange­bot eigent­lich gedacht ist.
   Das kannst du tun: Bezie­he dei­ne Wir­kungs­zie­le auf die Ziel­grup­pe. Bei­spiel: „Kin­der aus bil­dungs­fer­nen Fami­li­en, die zwi­schen 6–8 Jah­ren sind, kön­nen bes­ser lesen.”
2. Die Zie­le sind nicht in einem kla­ren Satz aus­for­mu­liert, son­dern allen­falls stich­punkt­ar­tig auf­ge­lis­tet.
   Das kannst du tun: For­mu­lie­re Zie­le so kon­kret wie mög­lich. Je exak­ter ein Wir­kungs­ziel benannt ist, des­to eher las­sen sich aus die­sem Ziel auch Indi­ka­to­ren ablei­ten, mit denen du die Ziel­er­rei­chung fest­stel­len und mes­sen kannst.
3. Die Zie­le sind nega­tiv for­mu­liert.
   Das kannst du tun: For­mu­lie­re Zie­le so, dass sie posi­ti­ve Asso­zia­tio­nen wecken. Posi­ti­ve Zie­le moti­vie­ren und set­zen Ener­gien frei.
   Bei­spiel: „Kin­der zwi­schen 6–8 Jah­ren kön­nen lesen” ist eine bes­se­re For­mu­lie­rung als „Kin­der zwi­schen 6–8 Jah­ren lesen nicht mehr so schlecht”.
4. Es sind meh­re­re Zie­le mit „und“ ver­bun­den, zum Bei­spiel: „Kin­der erlan­gen mehr Wis­sen und ein grö­ße­res Selbst­be­wusst­sein”. Bei­de Zie­le las­sen sich nicht in einem Rutsch über­prü­fen, weil jedes der bei­den Zie­le unter­schied­li­che Indi­ka­to­ren erfor­dert, die wie­der­um unter­schied­li­che Erhe­bungs­me­tho­den mit sich brin­gen.
   Das kannst du tun: Beschrei­be bei­de Zie­le in jeweils einem Satz.
5. Es wer­den ver­schie­de­ne Ziel­grup­pen ange­spro­chen.
   Das kannst du tun: Baue für jede Ziel­grup­pe eine eige­ne Wir­kungs­trep­pe und über­le­ge, an wel­cher Stel­le sie inein­an­der­grei­fen.
6. Auf Stu­fe 2 („Ziel­grup­pe wird erreicht”) wer­den die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­maß­nah­men ange­führt, mit denen die Ziel­grup­pe ange­spro­chen wer­den soll – also zum Bei­spiel der Fly­er oder die Ein­la­dungs­mail. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­maß­nah­men sind zwar Vor­aus­set­zung dafür, dass dein Ange­bot über­haupt umge­setzt wer­den kann. Die Trep­pe star­tet aber erst, wenn das Ange­bot statt­fin­det.
   Das kannst du tun: Ab Stu­fe 2 soll­ten sich dei­ne Zie­le kon­kret auf das Ange­bot bezie­hen.
7. Unter „Ziel­grup­pe wird erreicht” wer­den alle Per­so­nen ver­stan­den, die das Ange­bot nut­zen.
   Das kannst du tun: Mach dir klar, wer genau zu dei­ner Ziel­grup­pe gehört, wer Sub-Ziel­grup­pe ist und wer kei­ne Ziel­grup­pe dar­stellt. Rele­vant für die Ziel­er­rei­chung ist, dass tat­säch­lich Per­so­nen aus der Ziel­grup­pe (!) am Ange­bot teil­neh­men – und nicht irgend­wer, der oder die auch zufäl­lig da ist.
8. Du ver­folgst uto­pi­sche Zie­le. Dass Per­so­nen in pre­kä­ren Lebens­la­gen (z. B. Men­schen in Obdach­lo­sig­keit, Lang­zeit­ar­beits­lo­sig­keit oder mit Sucht­er­kran­kung) tat­säch­lich regel­mä­ßig an Ange­bo­ten teil­neh­men, kann bereits auf eine Ände­rung des Ver­hal­tens hin­wei­sen. Bei sol­chen Ziel­grup­pen etwa eine Inte­gra­ti­on in den ers­ten Arbeits­markt als Erfolgs­maß­stab anzu­set­zen, geht an der Rea­li­tät vor­bei.
   Das kannst du tun: Prü­fe dei­ne Annah­men rea­lis­tisch und besprich sie mit ande­ren!
9. Stu­fe 4 und Stu­fe 5 wer­den ver­wech­selt oder durch „und” ver­bun­den.
   Das soll­test du wis­sen: Stu­fe 4 ist alles, was im Kopf (neu­es Wis­sen, neue Kom­pe­ten­zen) und emo­tio­nal (ver­än­der­tes Bewusst­sein, ande­re Ein­stel­lun­gen) statt­fin­det. Stu­fe 5 betrifft aus­schließ­lich das ver­än­der­te Han­deln.
10. Der Unter­schied zwi­schen Stu­fe 6 und Stu­fe 7 fällt vie­len schwer.
    Das hilft dir: Eine Faust­re­gel könn­te sein:

• Bis ein­schließ­lich Stu­fe 6 geht es um Per­so­nen, die du direkt bzw. indi­rekt über eine Mitt­ler­ziel­grup­pe wie Eltern, Erzieher*innen oder Lehr­kräf­te mit dei­nem Ange­bot ansprichst.
• Auf Stu­fe 7 geht es um Per­so­nen, die gar nichts mit dem Ange­bot zu tun haben. Das muss nicht die Gesamt­be­völ­ke­rung Deutsch­lands sein, son­dern kann sich auch auf einen Kiez, einen Stadt­teil oder eine bestimm­te Regi­on bezie­hen (je nach­dem, wel­che Reich­wei­te du mit dei­nem Pro­jekt erzielst).

1. Über­prü­fe bereits exis­tie­ren­de Lösun­gen
   Für vie­le gesell­schaft­li­che Her­aus­for­de­run­gen gibt es bereits Lösun­gen, die von muti­gen Men­schen erfolg­reich umge­setzt wur­den. Wenn du die­se Lösun­gen kennst, kannst du mög­li­cher­wei­se ein­zel­nen Aspek­te über­neh­men und ande­rer­seits Lücken schlie­ßen.
   Schritt 1: Ver­schaf­fe dir einen Über­blick über bestehen­de Lösun­gen, Initia­ti­ven und Pro­jek­te, die sich mit dei­nem Pro­blem­feld befas­sen. Samm­le Infor­ma­tio­nen über staat­li­che Pro­gram­me, NGOs, pri­va­te Initia­ti­ven, tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen und loka­le Maß­nah­men.
   Schritt 2: Bewer­te die Reich­wei­te, Ziel­grup­pen und den Erfolg der bestehen­den Lösun­gen. Ana­ly­sie­re, wel­che Lösun­gen bereits erfolg­reich sind und wo es noch Lücken gibt. So kannst du erken­nen, wel­che Tei­le des Pro­blems bereits gut abge­deckt sind und wo wei­ter­hin unge­lös­te Her­aus­for­de­run­gen bestehen.
   Ein Tool, das dir bei der Unter­su­chung bestehen­der Lösun­gen hel­fen kann, ist die SWOT-Ana­ly­se. Dabei gehst du wie folgt vor:

• Stär­ken iden­ti­fi­zie­ren (Strengths): Notie­re, was an der Lösung beson­ders gut funk­tio­niert. Wel­che Vor­tei­le bie­tet sie im Ver­gleich zu ande­ren Lösun­gen? Was macht sie erfolg­reich?
• Schwä­chen iden­ti­fi­zie­ren (Weak­ne­s­ses): Über­le­ge, wel­che Pro­ble­me oder Lücken bestehen. Gibt es Aspek­te, die ver­bes­sert wer­den könn­ten? Wel­che Hin­der­nis­se schrän­ken die Effek­ti­vi­tät ein?
• Chan­cen auf­zei­gen (Oppor­tu­ni­ties): Ana­ly­sie­re, wel­che exter­nen Fak­to­ren posi­ti­ve Ein­flüs­se auf die Lösung haben könn­ten. Gibt es Trends oder neue Tech­no­lo­gien, die die Lösung noch bes­ser machen könn­ten? Wel­che Mög­lich­kei­ten bie­ten sich zur Erwei­te­rung oder Ver­bes­se­rung?
• Risi­ken erken­nen (Thre­ats): Erken­ne, wel­che Her­aus­for­de­run­gen oder Risi­ken die Lösung gefähr­den könn­ten. Das könn­ten Kon­kur­renz­lö­sun­gen, feh­len­de Res­sour­cen oder nega­ti­ve Trends sein, die die Umset­zung erschwe­ren.

1. Nut­ze Inno­va­ti­ons­po­ten­tia­le
   Schritt 1: Fin­de Berei­che, in denen neue Lösun­gen ent­wi­ckelt wer­den kön­nen, um bestehen­de Lücken zu schlie­ßen. Über­le­ge, wel­che Inno­va­tio­nen ent­we­der vor­han­de­ne Lösun­gen ergän­zen oder völ­lig neue Ansät­ze bie­ten könn­ten. Das könn­ten neue Tech­no­lo­gien, Part­ner­schaf­ten oder krea­ti­ve Geschäfts­mo­del­le sein. Viel­leicht kannst du aber auch eine bestehen­de Lösung in einer neu­en Regi­on umset­zen? Auch das ist eine Über­le­gung wert.
   Schritt 2: Ent­wick­le min­des­tens zwei Lösungs­ideen, um sie spä­ter mit der Ziel­grup­pe zusam­men zu ver­glei­chen. Ach­te dar­auf, dass sich die Vari­an­ten in einem wich­ti­gen Punkt unter­schei­den, damit du sie gut ver­glei­chen kannst.
   Schritt 3: For­mu­lie­re für jede Vari­an­te eine kla­re Hypo­the­se auf, war­um sie bes­ser funk­tio­nie­ren könn­te. So kannst du spä­ter über­prü­fen, wel­che Ver­si­on am erfolg­reichs­ten ist.
2. Über­prü­fe, ob dein Ange­bot wirk­lich zu den Bedürf­nis­sen der Ziel­grup­pe passt
   Das Tool Value Pro­po­si­ti­on Can­vas hilft dir dabei, sicher­zu­stel­len, dass dei­ne Lösun­gen gut zu dei­ner Ziel­grup­pe pas­sen. Es besteht aus zwei Tei­len: der Kundinnen­sei­te und der Ange­bots­sei­te. In unse­rem Fall sind die Ziel­grup­pen die „Kundinnen“. Die „Ange­bo­te“ sind dei­ne Lösun­gen. Die Sei­te der Ziel­grup­pe hast du idea­ler­wei­se bereits bei der Eva­lu­ie­rung dei­ner Problem‑, Ziel­grup­pen- und Stake­hol­der­ana­ly­se [Link] aus­ge­füllt.

• Kund[71]*innenseite ver­ste­hen:
  o Auf­ga­ben (Jobs[72]): Über­le­ge, was dei­ne Ziel­grup­pe errei­chen möch­te. Wel­che Auf­ga­ben wol­len sie erle­di­gen? Was sind ihre Zie­le? Wel­che Bedürf­nis­se sind beson­ders wich­tig?
  o Pro­blem (Pains): Notie­re, was dei­ne Ziel­grup­pe stört oder bei ihr Pro­ble­me ver­ur­sacht. Wel­che Her­aus­for­de­run­gen ste­hen ihr im Weg? Hier­zu zäh­len auch Risi­ken und Hin­der­nis­se, die ihre Ziel­er­rei­chung gefähr­den.
  o Gewin­ne (Gains): Über­le­ge, was dei­ne Ziel­grup­pe glück­lich macht. Was wür­de ihr Leben ein­fa­cher oder bes­ser machen? Unter­schei­de zwi­schen erwar­te­ten Gewin­nen (was die Ziel­grup­pe erwar­tet), gewünsch­ten Gewin­nen (was sie wirk­lich will) und uner­war­te­ten Gewin­nen (posi­ti­ve Über­ra­schun­gen).
• Ange­bots­sei­te ent­wi­ckeln:
  o Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen: Schrei­be auf, was du anbie­test. Wel­che Pro­duk­te oder Ser­vices ste­hen zur Ver­fü­gung? Berück­sich­ti­ge dabei alle Ele­men­te, die dein Impact-Start­up bereit­stellt, ein­schließ­lich nicht-mate­ri­el­ler Wer­te wie Sup­port oder Com­mu­ni­ty.
  o Pro­blem­lö­ser (Pain Reli­e­vers): Zei­ge, wie dein Ange­bot die Pro­ble­me der Ziel­grup­pe lösen kann. Stel­le sicher, dass die Pro­blem­lö­ser genau auf die beschrie­be­nen Pro­ble­me (Pains) zuge­schnit­ten sind und fokus­sie­re dich dar­auf, das größ­te Pro­blem zu lösen.
  o Gewinn­brin­ger (Gain Crea­tors): Beschrei­be, wie dein Ange­bot die Ziel­grup­pe glück­li­cher macht. Was sind die Vor­tei­le? Ach­te dar­auf, dass die Gewinn­brin­ger nicht nur funk­tio­nal sind, son­dern auch auf emo­tio­na­ler Ebe­ne anspre­chen, um eine stär­ke­re Ziel­grup­pen­bin­dung zu schaf­fen.
  Am Ende ver­gleichst du bei­de Sei­ten. Der Value Pro­po­si­ti­on Can­vas ist ein ite­ra­ti­ves Werk­zeug, das immer wie­der über­prüft und ange­passt wer­den soll­te. So stellst du sicher, dass dei­ne Lösun­gen wirk­sam sind.

Du hast inno­va­ti­ve Lösungs­an­sät­ze für dein Pro­blem ent­wi­ckelt und eine Wir­kungs­trep­pe gebaut.
Als nächs­tes geht es an die Daten­samm­lung zu den Lösungs­an­sät­zen. Außer­dem müs­sen die Ideen getes­tet wer­den.

1. Ide­a­ti­on-Pha­se | 1.2 Solu­ti­on Design[73]
   1.2.2 [74]Solution Design: Wie du die Lösungs­ideen dei­nes Impact-Start­ups tes­ten kannst MEA­SU­RE
   Du hast bereits inno­va­ti­ve Lösungs­an­sät­ze für ein Pro­blem ent­wi­ckelt, dem du mit dei­nem Impact-Start­up begeg­nen willst? Nun geht es dar­an, dei­ne Annah­men und Hypo­the­sen zur Lösung des Pro­blems zu tes­ten, um die bes­te Lösung zu iden­ti­fi­zie­ren. Dabei hel­fen Inter­views mit der Ziel­grup­pe zu den unter­schied­li­chen Lösungs­ideen.
   Hier bist du rich­tig, wenn du …
2. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
3. inno­va­ti­ve Lösungs­an­sät­ze für ein Pro­blem ent­wi­ckelt hast.
4. dei­ne Ziel­grup­pe und ihre Bedürf­nis­se kennst.
5. eine Wir­kungs­trep­pe zu dei­nem Vor­ha­ben gebaut hast.

Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Arti­kel aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]

Die­ser Arti­kel hilft dir dabei, …

• Feed­back zu dei­nen Lösungs­ideen ein­zu­ho­len.
• den bes­ten Lösungs­an­satz zu fin­den.
• zu erken­nen, wo es Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al gibt.

1. Samm­le Feed­back zu dei­nen Lösungsideen[75][76][77]
   Um die Wirk­sam­keit dei­ner Lösungs­ideen zu über­prü­fen, spie­gelst du sie am bes­ten direkt mit der Ziel­grup­pe. Dafür bie­ten sich Inter­views an. Mit kon­kre­ten Fra­gen bewer­test du Poten­zi­al, Akzep­tanz und Impact dei­ner Lösungs­ideen. So erhältst du wert­vol­les Feed­back für die Wei­ter­ent­wick­lung.

Schritt 1: Wäh­le pas­sen­de Inter­view­part­nerinnen aus – das ist ent­schei­dend für aus­sa­ge­kräf­ti­ge Ergeb­nis­se. Ach­te dar­auf, dass mög­lichst vie­le unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven, Hin­ter­grün­den und Erfah­run­gen abge­deckt wer­den. Neben Per­so­nen aus der Ziel­grup­pe kannst du zum Bei­spiel auch Expertinnen und Men­schen befra­gen, die in einem ähn­li­chen Umfeld arbei­ten.
Schritt 2: Ent­wick­le einen Leit­fa­den für die Ziel­grup­pen­ge­sprä­che. Die fol­gen­den Vor­schlä­ge für Fra­gen die­nen nur als Bei­spiel und müs­sen an dei­ne Lösungs­ideen und dei­ne Ziel­grup­pe ange­passt wer­den. Wo es sich anbie­tet, kannst du als Ant­wort­mög­lich­kei­ten Mul­ti­ple Choice, eine Bewer­tungs­ska­la oder offe­ne Ant­wort­fel­der anbie­ten.

Bewer­tung der vor­ge­schla­ge­nen Lösung

• Wel­che Aspek­te unse­rer Lösungs­idee gefal­len Ihnen am meis­ten?
• Gibt es Ele­men­te der Lösungs­idee, die Sie für pro­ble­ma­tisch oder inef­fek­tiv hal­ten?
• Wie leicht ver­ständ­lich und nutz­bar ist unse­re Lösungs­idee für Sie?
• Wel­che Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge haben Sie für unser Lösungs­kon­zept?
  Rele­vanz und Akzep­tanz der Lösung
• Wie wahr­schein­lich ist es, dass Sie unse­re Lösung ver­wen­den wür­den?
• Was wür­de Sie dazu moti­vie­ren, unse­re Lösung aktiv zu nut­zen?
• Was könn­te Sie dar­an hin­dern, unse­re Lösung zu nut­zen?
  Bewer­tung des poten­zi­el­len Impacts
• Inwie­weit stim­men Sie zu, dass unse­re Lösung zu posi­ti­ven Ver­än­de­run­gen in Ihrem Umfeld bei­tra­gen kann?
• Wel­che kon­kre­ten posi­ti­ven Ver­än­de­run­gen kann unse­re Lösung bewir­ken?
  Mach­bar­keit und Res­sour­cen

1. Wie rea­lis­tisch schät­zen Sie die Umset­zung unse­rer Lösung in Ihrem Umfeld ein?
2. Wel­che Her­aus­for­de­run­gen oder Bar­rie­ren könn­te es dabei geben?
3. Wel­che Res­sour­cen oder Unter­stüt­zung benö­ti­gen Sie, um die Lösung erfolg­reich zu nut­zen?
4. Wür­den Sie unse­re Lösung selbst­stän­dig anwen­den oder benö­ti­gen Sie Unter­stüt­zung?
   Koope­ra­ti­on und Enga­ge­ment

• Wie bereit sind Sie, aktiv an der Wei­ter­ent­wick­lung und Anpas­sung unse­rer Lösung mit­zu­wir­ken?
• Wel­che Art von Unter­stüt­zung oder Koope­ra­ti­on kön­nen Sie uns anbie­ten, um die Lösung wei­ter zu ver­bes­sern?

Schritt 3: Ver­fas­se ein anspre­chen­des Anschrei­ben für das Inter­view. For­mu­lie­re klar die Erwar­tun­gen an die Teil­neh­men­den. Gehe davon aus, dass sich vie­le Per­so­nen vor­ab fra­gen, was genau sie erwar­tet und ob sie sich vor­be­rei­ten müs­sen. Erklä­re, wie lan­ge das Inter­view dau­ern wird, wel­chen Zweck es ver­folgt, und beto­ne, dass kei­ne spe­zi­el­le Vor­be­rei­tung nötig ist. Bedan­ke dich im Vor­aus bei den Teil­neh­men­den für ihre Zeit und beto­ne, wie wich­tig ihr Bei­trag für das Pro­jekt ist.
Schritt 4: Schaf­fe eine ange­neh­me Atmo­sphä­re. Sie ist die Grund­la­ge für ein offe­nes und ehr­li­ches Gespräch. Begin­ne den Aus­tausch mit einer kur­zen Vor­stel­lung und erklä­re, wor­um es in dei­nem Pro­jekt geht und war­um du das Inter­view führst. Stel­le sicher, dass die Teil­neh­men­den sich wohl­füh­len, indem du eine freund­li­che, ent­spann­te Umge­bung schaffst und ihnen die Mög­lich­keit gibst, jeder­zeit Fra­gen zu stel­len oder Beden­ken zu äußern.

Du hast dir Feed­back zu dei­nen Lösungs­ideen geholt und weißt nun, wo es Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al gibt und wel­che Ideen den größ­ten Anklang bei der Ziel­grup­pe fin­den.
Im nächs­ten Schritt machst du den Rea­li­ty-Check für dei­ne Lösungs­ideen und prio­ri­sierst die anste­hen­den Auf­ga­ben.

1. Ide­a­ti­on-Pha­se | 1.2 Solu­ti­on Design[78]
   1.2.3 [79]Solution Design für Impact-Start­ups: Mach den Impact-Rea­li­ty-Check für dei­ne Lösungs­ideen LEARN
   Bevor du Zeit und Res­sour­cen in die Ent­wick­lung eines Pro­to­typs steckst, lohnt es sich, dei­ne Lösungs­ideen zu vali­die­ren und zu ite­rie­ren – also wie­der­holt zu über­ar­bei­ten und anzu­pas­sen, basie­rend auf dem Feed­back der Ziel­grup­pen und den gewon­ne­nen Erkennt­nis­sen. Das spart dir nicht nur Mühe, son­dern erhöht auch die Erfolgs­chan­cen für dein Pro­jekt.

Hier bist du rich­tig, wenn du …

237. ein Impact-Start­up grün­den möch­test oder schon mit­ten­drin steckst.
238. dei­ne Ziel­grup­pe und ihre Bedürf­nis­se bereits kennst.
239. Lösun­gen für ein Pro­blem getes­tet hast.
240. eine Wir­kungs­trep­pe für dein Vor­ha­ben gebaut hast.
     Du bist noch nicht so weit? Dann wäh­le hier den für dich pas­sen­den Arti­kel aus. [Ver­lin­ken auf Über­sichts­sei­te]

Die­ser Arti­kel hilft dir dabei, …

241. dei­ne Lösungs­ideen zu bestä­ti­gen oder zu ver­bes­sern.
242. dei­ne Wir­kungs­lo­gik wei­ter zu schär­fen und die Wir­kungs­trep­pe zu ver­fei­nern.
243. die nächs­ten Schrit­te zu prio­ri­sie­ren.
244. Samm­le die Daten aus den Inter­views und bil­de Clus­ter
     Der ers­te Schritt zur Vali­die­rung ist die Ana­ly­se der gesam­mel­ten Daten. Sie soll­te in zwei Schrit­ten erfol­gen.
     Schritt 1: Samm­le und notie­re alle Aus­sa­gen, Beob­ach­tun­gen und Zita­te aus den Inter­views auf Post-its oder in digi­ta­len Noti­zen.
     Schritt 2: Grup­pie­re ähn­li­che Aus­sa­gen und iden­ti­fi­zie­re wie­der­keh­ren­de The­men und Mus­ter. Indem du The­men-Clus­ter bil­dest, kannst du Erkennt­nis­se in Kate­go­rien ein­tei­len, die dir hel­fen, Prio­ri­tä­ten zu set­zen und zu erken­nen, wel­che Lösungs­idee am meis­ten Anklang gefun­den hat.
245. Che­cke mit der Effort-Impact-Matrix, ob dei­ne Lösungs­ideen umsetz­bar sind

Um her­aus­zu­fin­den, wel­che dei­ner Ideen den größ­ten Nut­zen bei ver­tret­ba­rem Res­sour­cen­ein­satz ver­spre­chen, hilft dir die Effort-Impact-Matrix. Das ist beson­ders für sozia­le Unter­neh­men mit begrenz­ten Mit­teln von Bedeu­tung. Die Ein­schät­zung des Impacts und des Res­sour­cen­auf­wands erfährst du durch die Inter­views und eine gro­be Kal­ku­la­ti­on der Inputs.
Schritt 1: Defi­nie­re die X- und die Y‑Achse.

244. Y‑Achse (Impact): Die­se Ach­se steht für die poten­zi­el­le gesell­schaft­li­che Wir­kung dei­ner Lösung, von „gerin­gem Impact“ (unten) bis „hohem Impact“ (oben).
245. X‑Achse (Effort/​Machbarkeit): Hier geht es um den Auf­wand für die Umset­zung – sei es Zeit, Kos­ten, Res­sour­cen oder tech­ni­sche Kom­ple­xi­tät, vo „hohem Aufwand/​schwierig umzu­set­zen“ (rechts) bis „gerin­gem Aufwand/​einfach umzu­set­zen“ (links).

Schritt 2: Bewer­tung und Posi­tio­nie­rung

246. Bewer­te jede dei­ner Ideen basie­rend auf den bei­den Kri­te­ri­en „Impact“ und „Effort“:
247. Impact: Wie groß ist der erwar­te­te Nut­zen oder die Wir­kung der Lösung?
248. Effort/​Machbarkeit: Wie schwie­rig oder res­sour­cen­in­ten­siv ist die Umset­zung?
249. Plat­zie­re dei­ne Lösun­gen ent­spre­chend auf der Matrix.

Schritt 3: Prio­ri­sie­ren dei­ne Lösun­gen.

248. Quick Wins (oben links): Hoher Impact, gerin­ger Auf­wand – Die­se Lösun­gen soll­test du zuerst ange­hen. Sie sind rela­tiv ein­fach umzu­set­zen und brin­gen einen hohen Nut­zen.
249. Major Pro­jects (oben rechts): Hoher Impact, hoher Auf­wand – Die­se Lösun­gen sind loh­nens­wert, aber erfor­dern signi­fi­kan­te Res­sour­cen und Pla­nung. Du soll­test sie nach den Quick Wins prio­ri­sie­ren.
250. Fill-Ins (unten links): Gerin­ger Impact, gerin­ger Auf­wand – Die­se Lösun­gen kannst du umset­zen, wenn Zeit und Res­sour­cen übrig sind, aber sie sind nicht ent­schei­dend.
251. Than­k­less Tasks (unten rechts): Gerin­ger Impact, hoher Auf­wand – die­se Lösun­gen ver­mei­dest du am bes­ten, da der Auf­wand den Nut­zen nicht recht­fer­tigt.
252. Arbei­te dei­ne Wir­kungs­trep­pe wei­ter aus und ver­fei­ne­re dei­ne Wir­kungs­lo­gik
     Nut­ze die bereits erstell­te Wir­kungs­trep­pe, um die ein­zel­nen Schrit­te von Pro­blem über Lösung bis hin zu Impact nach­voll­zieh­bar dar­zu­stel­len und sie wei­ter zu ver­fei­nern, um sicher­zu­stel­len, dass dei­ne Wir­kungs­lo­gik schlüs­sig ist.

Du soll­test nun klar das Pro­blem, die Lösung und den Impact benen­nen und bele­gen kön­nen. Alle benö­tig­ten finan­zi­el­len, per­so­nel­len und tech­ni­schen Res­sour­cen für die Ent­wick­lung eines Pro­to­typs ste­hen dir zur Ver­fü­gung. Wenn das zutrifft, kannst du zum Pro­to­ty­p­ing über­ge­hen.
Falls nicht, soll­test du das Solu­ti­on Design noch ein­mal durch­lau­fen, um sicher­zu­stel­len, dass du eine soli­de Basis hast.

5 Tipps, die dir dabei hel­fen, die Lösungs­ideen und die Wir­kungs­lo­gik zu vali­die­ren

1. Krea­ti­ve­re Lösungs­ideen­fin­dung: Nut­ze ver­schie­de­ne Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken wie Brain­stor­ming oder Mind Map­ping. Betrach­te das Pro­blem aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven durch mehr Stake­hol­der-Ein­bin­dung. Und suche nach ähn­li­chen Pro­ble­men in ande­ren Bran­chen oder Kon­tex­ten, und prü­fe, wie sie dort gelöst wer­den.
2. Ite­ra­ti­ve­rer Ansatz: Tes­te ein­zel­ne Aspek­te dei­ner Lösung, bevor du einen Pro­to­ty­pen der voll­stän­di­gen Lösung ent­wi­ckelst. Nut­ze die Wir­kungs­trep­pe, um die Test­schrit­te logisch auf­ein­an­der auf­zu­bau­en und sie wei­ter zu ver­fei­nern.
3. Prio­ri­sie­re ein­zel­ne Funk­tio­nen: Erstel­le eine prio­ri­sier­te Lis­te von Funk­tio­nen basie­rend auf ihrem Wert für die Ziel­grup­pe. Kon­zen­trie­ren dich auf die Kern­funk­tio­nen, die das Pro­blem am effek­tivs­ten lösen.
4. Sys­te­ma­ti­sche­re Bewer­tung von Lösungs­ideen: Ent­wick­le kla­re Kri­te­ri­en zur Bewer­tung dei­ner Lösungs­ideen. Erstel­le eine Ver­gleichs­ta­bel­le, um ver­schie­de­ne Lösun­gen objek­tiv zu bewer­ten. Berück­sich­ti­ge Fak­to­ren wie Mach­bar­keit, Kos­ten und poten­zi­el­le Aus­wir­kun­gen.
5. Feed­back-Schlei­fen ver­kür­zen: Hole frü­her und häu­fi­ger Feed­back ein.

3 Tipps, die dir dabei hel­fen, das Pro­blem und die Ziel­grup­pe zu vali­die­ren

1. Gründ­li­che­re Pro­blem­ana­ly­se: Über­prü­fe, ob du das zugrun­de­lie­gen­de Pro­blem wirk­lich ver­stan­den hast. Füh­re eine tie­fe­re Situa­ti­ons­ana­ly­se durch, um den Ist-Zustand genau­er zu erfas­sen. Hin­ter­fra­ge dei­ne ursprüng­li­chen Annah­men kri­tisch.
2. Ver­tie­fe die Ziel­grup­pen­ana­ly­se: Füh­re wei­te­re Inter­views oder Umfra­gen durch, um tie­fe­re Ein­bli­cke in die Bedürf­nis­se und Schmerz­punk­te dei­ner Ziel­grup­pe zu gewin­nen.
3. Zie­le neu klä­ren: Über­prü­fe, ob dei­ne Zie­le noch rele­vant und rea­lis­tisch sind. Defi­nie­re kla­re, mess­ba­re Erfolgs­kri­te­ri­en für dei­ne Lösungs­ideen.